NHỮNG GÌ NGƯỜI TA KHÔNG DẠY BẠN TẠI
TRƯỜNG KINH DOANH HARVARD
TRƯỜNG KINH DOANH HARVARD
( WHAT THEY DON’T TEACH YOU AT HARVARD BUSINESS SCHOOL )
Nhà xuất bản Thống kê 1994
“Để công bằng với Trường Kinh doanh Harvard, những gì học không dạy bạn chính là những gì họ không thể dạy được, đó là làm sao để hiểu con người và cách sử dụng kiến thức đó để đạt những điều bạn muốn.
Tuy nhiên, đó chính là những gì cuốn sách này có thể dạy bạn. Làm thế nào để hiểu con người, và làm thế nào để ảnh hưởng tới sự tìm hiểu của người khác về bạn và làm thế nào để áp dụng hoặc thích nghi cả hai thứ vào bất cứ hoàn cảnh kinh doanh vào có thể xảy ra.”
Mark Mc Cormack
“Mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách này là lấp đầy những khoảng cách – những khoảng cách giữa sự giáo dục của trường kinh doanh và kiến thức từng trải đến từ kinh nghiệm hàng ngày trong khi điều hành một doanh nghiệp và quản lý con người.”
Mark Mc Cormack
LỜI TỰA CHO BẢN DỊCH
Khi anh Phan Thành, một người bạn Việt kiều tại Canada hiện đang là giám đốc điều hành của công ty Lepycs hoạt động tại Việt Nam vô tình để lộ cho tôi thấy trong cặp của anh có cuốn "What they don’t teach you at Harvard Business School" của Mark McCormack, tôi bị thu hút ngay bởi tựa đề của cuốn sách; tôi quyết định hỏi mượn cuốn sách này. Sau khi xem nó trong vài ngày, tôi quyết định giữ cuốn sách lại để dịch – vì tôi tin chắc rằng những nhà kinh doanh và quản lý xí nghiệp của chúng ta đang rất cần những quyển sách loại này.
Trong hơn ba năm qua từ giã môi trường nghiên cứu thuần tuý – một phần vì lý do thu nhập – và lao vào lãnh vực kinh doanh – một phần vì lý do “đi thực tế” – tôi càng ngày càng nhận thức sâu sắc và đầy lo ngại rằng những nhà kinh doanh và quản lý của chúng ta đang đứng trước những thách đố gay gắt của một “thời đại đổi mới” rất khó vượt qua nếu không nhanh chóng khắc phục những nhược điểm, thiếu sót đương nhiên của bản thân trong một xã hội chỉ mới ở giai đoạn đầu của quá trình hướng vào kinh doanh (business- oriented society). Mự hầu như tê liệt của những định chế phát triển (các viện, trung tâm, các hội về khoa học kinh tế và quản lý…) đương nhiên đã không thúc đẩy quá trình đổi mới tư duy và đổi mới hành động trong đời sống kinh doanh, chúng ta không thiếu những người “dám nghĩ, dám làm”, nhưng cả một tầng lớp những người kinh doanh “biết nghĩ, biết làm” thì còn là điều phải cần nhiều nỗ lực vận động của xã hội.
Khả năng kinh doanh (entrepreneurship) là khả năng nhận thức bén nhạy trước những cơ hội và biết tận dụng những cơ hội đó bằng cách đánh giá đúng và khai thác được những lợi thế của mình, nắm chắc được hoàn cảnh kinh doanh, hiểu rõ tâm tư và vị trí của những người mình phải giao dịch và hợp tác để lèo lái, thuyết phục họ đi vào những phương án làm ăn có lợi cho cả hai bên. Kinh doanh thành công cũng đòi hỏi nhiều năng lực về tổ chức và quản lý, là công việc xác định rõ; cụ thể mục tiêu, mục đích, và quyết định xem phải đưa vào những tài nguyên nào về con người vốn liếng, trình độ kỹ thuật chuyên môn, trong thời gian nào, với doanh lợi có thể tính trước được, kiểm soát được. Trong tình hình hiện nay, rõ ràng các công ty, xí nghiệp phải biết tính toán và kiểm soát hiệu quả của những chi phí (cost effectiveness), phải có những nỗ lực tích cực, triệt để cắt bớt những chi phí không cần thiết về thời gian (hội họp, chiêu đãi, “khảo sát”, tham quan, “đi công tác”), biên chế (tôi tin rằng ở các cơ quan, công ty, xí nghiệp, nếu cắt bớt 1/3 biên chế vẫn có thể còn những người đi vào, đi ra hay ngồi ngáp vặt), cơ cấu (có những tổ, phòng hay ban nếu dẹp đi chỉ làm cho tổ chức thêm nhẹ nhàng và dễ hoạt động), tiền bạc (thử cắt bớt 10%, rồi 20% ngân sách của các công ty, xí nghiệp để xem có xí nghiệp, công ty nào phải ngưng hoạt động vì không hoạt động được hay không?). những cơ sở lớn một số đang khốn khổ vì sự nặng nề của mình, đầu tư mở ra cho rộng nhưng không dứt điểm và chưa biết được hiệu quả, nợ nần nước ngoài bao vây cùng khắp, biên chế nặng nề, không xoay trở được. Năng lực quản lý cũng là năng lực biết xét đoán người và sử dụng người đúng chỗ, đúng việc, kết hợp toàn bộ nhân viên thành một tập thể chặt chẽ, thống nhất về ý chí, mục đích lợi ích, có tinh thần đồng đội, đoàn kết, phối hợp có ý thức trách nhiệm, kỷ luật và sự trung thành…
Thời buổi ngày nay là thời buổi cạnh tranh, thời buổi mở cửa quan hệ làm ăn với bên ngoài. Nó đặt ra những đòi hỏi gay gắt về kiến thức, bản lãnh và kinh nghiệm nơi người quản lý. Cái đáng trách là chúng ta không thiếu những thứ này mà thiếu ý thức rõ rệt về những thiếu sót của mình, và khi đã có ý thức, thì vẫn giữ một thái độ hời hợt, thiếu nghiêm chỉnh. Tiếc thay, trong nhiều trường hợp, chúng ta đã thấy sự thiếu nghiêm chỉnh trong kinh doanh, trong quản lý, trong đàm phán, thương lượng, trong xây dựng phương án kinh doanh, trong tổ chức thực hiện, trong bảo đảm những cam kết, đã làm cho bao cơ hội bị bỏ lỡ, bao công cuộc làm ăn sụp đổ nửa chừng, và bao mối quan hệ trở nên cay đắng. Cái giá phải trả không phải những đơn vị kinh doanh liên hệ phải chịu, mà cái giá nặng hơn là một xã hội, đúng hay không đúng, cũng bị mang tiếng lây về một trình độ kinh doanh và quản lý. Chúng ta cũng thấy không thiếu gì những công ty, xí nghiệp bị rã rời vì những phân hoá nội bộ, vì sự lẫn lộn giữa nịnh thần, gian thần và trung thần, vì sự tranh chấp quyền lực và hành động phá hại lẫn nhau một cách ngấm ngầm giữa những người có trách nhiệm lãnh đạo đơn vị, vì sự thưởng phạt bất minh, vì những tác phong phong kiến, quan liêu thường đi kèm với sự hủ hoá, vì sự mất niềm tin ở lãnh đạo, ở tương lai xí nghiệp của cán bộ, công nhân…
Cuốn sách này không phải là một giáo trình khô khan về khoa học quản lý bởi nếu nó như thế, sẽ không đáp ứng được yêu cầu của người đọc trong giới kinh doanh và quản lý, và do đó, công việc dịch thuật này sẽ không mấy hiệu quả. Đây là cuốn sách có thể đặt tực, như tác giả đã viết, là “Những nguyên lý quản lý thực tiễn”, bởi vì nó tập trung vào những vấn đề thực tiễn hàng ngày mà những người kinh doanh quản lý sẽ gặp phải giải quyết trong hầu hết 10 – 12 giờ làm việc trong một ngày ( nếu chúng ta đồng ý một người quản lý nghiêm chỉnh và thành công không thể làm việc ít hơn như thế trong một ngày).
Mark McCormak được tờ Sports IIIustrated (báo ảnh thể thao) nổi tiếng ở Mỹ gọi là “con người quyền lực nhất trong thể thao”. Ông tốt nghiệp trường luật của một trong những trường đại học lớn nhất của Mỹ, Yale University, và làm việc ở một văn phòng luật sư (law firm) tại thành phố Cleveland, tiểu bang Ohio. Ở đây, sau một thời gian làm việc, “máu kinh doanh” của ông nổi dậy, kết hợp với mối đam mê dành cho môn đánh golf mà ông cũng là một vận động viên tài tử có tiếng, ông đứng ra thành lập một công ty với số vốn vài trăm đô la, hoạt động trong một ngành kinh doanh khá độc đáo: đại diện quyền lợi kinh doanh cho các tay đại kiện tướng điền kinh thể thao, bắt đầu là Amold Palmer, một tay chơi golf vô địch nhưng chưa có mấy tiếng tăm khi McCormack nhận làm thân chủ. Từ đại diện cho các vận động viên chơi golf, ông thu hút các tên tuổi lớn ở các môn chơi khác: quần vợt, đua xe, bóng rổ…Rồi ông bước qua lĩnh vực đại diện các người mẫu thời trang, đại diện các giải thi đấu điền kinh và thể thao lớn, bảo vệ và mở rộng quyền lợi của thân chủ mình trong các cuộc thi đấu, việc thu hình, quảng cáo, và sử dụng tên tuổi và hình ảnh trên trang phục. Sự đổi mới của McCormack trog cách kinh doanh, chào hàng, thương lượng, ký kết các hợp đồng cho phép quảng cáo, bảo trợ, tổ chức các chương trình thời trang, chương trình truyền hình…đã dần dần xây dựng cho tập đoàn quản lý quốc tế (International Management Group), của ông một uy tín, một thế lực bao trùm trong một ngành kinh doanh ngày một phát triển mà ông đã có công khai phá. IMG cũng đã khai thác những quan hệ kinh doanh của mình để mở ra một loại dịch vụ khác là cố vấn tài chánh cho hơn 50 đơn vị trong danh sách 500 công ty lớn nhất nước Mỹ của tạp chí Fortune. Ngày nay, IMG có văn phòng ở Luân Đôn, New York, Cleveland, Los Angeless, Toronto và chín thành phố khác trên thế giới, đại diện cho các giải thể thao và điền kinh, các tổ chức thể thao quan trọng và đa dạng như giải Wimbledon, Giải quần vợt Mỹ mở rộng, và tổ chức Nobel. Vừa qua, McCormak và IMG lại làm lịch sử trong kinh doanh khi là công ty đầu tiên được cử làm cố vấn cho Ban tổ chức các Thế vận hội 1988 tại Calgary và Seoul.
McCormack chưa bao giờ theo học ở trường kinh doanh Harvard, nhưng là một trong số ít những người không học ở đó lại được mời giảng dạy. Sự thành công của IMG cũng được đưa vào giảng trình của nhà trường như một trường hợp nghiên cưú điển hình (case study).
Tập sách này ghi lại những kinh nghiệm phong phú và đa dạng của Mc Cormack trong suốt 30 năm lăn lộn trong kinh doanh để đạt được điều mà ông hãnh diện gọi là sự từng trải, “túi khôn của dân gian” ( street smart). Những kinh nghiệm thực sự thú vị trong việc đánh giá con người, tìm cách gây ấn tượng với họ khi làm việc hay đàm phán, thương lượng, lựa chọn những chiến lược và “thủ thuật” trên con đường đi đến mục tiêu, những phương thức để vươn lên, thăng tiến trong tổ chức…đã được đúc kết thành những bài học thực tiễn, có hệ thống và dễ tiếp thu. Tác giả nhấn mạnh đến vấn đề tổ chức, trong trường hợp nào tổ chức phù hợp và ủng hộ việc thực hiện những mục tiêu, trong trường hợp nào thì nó trở thành trở lực. Một mức độ thoả đáng đã dành cho sự cảnh giác về các xu hướng hoang tưởng, sự vô kỷ luật hay vô tổ chức của cá nhân trong xí nghiệp, hoặc là do cái cá tính, hoặc là do sự mâu thuẫn trong quyền lợi của cá nhân và quyền lợi của tập thể.
Những vấn đề hàng ngày mà một nhà kinh doanh và quản lý gặp phải hầu như đã được đề cập một cách phân tích trong tập sách này: tổ chức hội họp với bên ngoài, hội họp nội bộ, nắm tình hình, tổ chức liên lạc và thông đạt nội bộ những loại công việc giấy tờ…
Kinh doanh là với con người. Quản lý cũng nhằm đối tượng con người, cho nên, tập sách này hầu như dành cả một nửa số trang để nói về con người trong kinh doanh, những loại người phải làm việc, giao dịch và thương lượng, những người đồng nghiệp, những nhân viên phải sống với và cộng tác chặt chẽ. “Bá nhân, bá tánh”, hiểu được con người với tất cả cá tính, cái tôi riêng biệt, và tạo cho họ sự hiểu biết trở lại về mình như mình muốn, để tạo quan hệ tốt, là những vấn đề phức tạp mà ta có thể khẳng định: xem nhẹ yếu tố con người là xem công việc làm ăn của mình còn hời hợt.
Đây là cuốn sách dễ đọc, bởi vì nó không được trình bày một cách kinh điển, theo “trình tự văn học” của “Những gì người ta có thể dạy bạn tại trường kinh doanh Harvard”. Nó đề cập những gì tuy “Người ta không dạy bạn”, nhưng cũng quan trọng biết bao, và khó tổng kết biết bao, bởi vì đó là những việc nho nhỏ bạn gặp phải hầu như trong suốt ngày làm việc, bạn phải giải quyết, và nhiều khi không giải quyết đúng đắn vì thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh. Nhưng lời bạt cuốn sách này đã nói, “dường như những lời khuyên cuốn sách đưa ra thì tất cả chúng ta hoặc đã nghĩ tới hoặc đã làm”. Ai đọc cũng thấy cuộc sống kinh doanh của mình được phản ảnh đầy đủ, cho nên ai cũng có thể thấy tâm đắc một cách nhanh chóng. Nhưng sự tâm đắc dễ dãi này cũng có thể là một cái “bẫy” mà chính chúng ta tự gài và tự vướng mà không hay, nếu chúng ta cho rằng cuốn sách này “quá dễ đọc”.
Tôi muốn cám ơn sự nhiệt tình của chị Lê Xuân Loan và anh Đỗ Duy Lâm đã công tác chặt chẽ với tôi trong cuộc thử nghiệm này,và chị Trương Thị Thanh đã giúp đánh máy bản thảo rõ ràng đến mức nó tạo cho tôi sự an tâm, khoan khoái và can đảm sau khi xem những chương đã được đánh xong trước khi tiếp tục các chương khác.
Tôi cũng không thể không nghĩ đến vợ tôi, và các con tôi, những người đã phải mất thì giờ vì thì giờ của tôi bỏ công làm cuốn sách này. Và tôi đã đề cập chưa đầy đủ đến anh Phan Thành khi mở đầu lời tựa tôi sẽ nhắc lại anh Phan Thành khi kết thúc – với sự cám ơn chân thành và sự mong mỏi tiếp tục được “cho mượn” những cuốn sách thú vị như thế này.
Gởi đến mẹ tôi, Bà Grace Wolfe McCormack, người đã gieo cho tôi, luôn luôn với ánh mắt long lanh sáng, nhận thức rằng tiền bạc quả là đáng quan tâm, và gởi đến cha tôi, Ông Ned Hume McCormack, là người hơn tất cả những người tôi biết đã chứng rỏ cho tôi thấy điều quan trọng là phải thật bén nhạy đối với những cảm nghĩ của con người dù cho hoàn cảnh có khó khăn đến đâu.
LỜI NÓI ĐẦU
Khi tôi ở trường luật Yale, người ta bảo rằng trong giáo dục kinh doanh, văn bằng Luật cũng có giá trị như là Cao học quản lý kinh doanh (MBA – Master of Business Adminstration). Nhiều năm sau, khi đã giảng dạy tại Harvard và một số trường kinh doanh khác, tôi bắt đầu tin như thế - mặc dù cả hai đều có những giới hạn khi áp dụng vào thực tiễn – Để dẫn nhập vào vấn đề kinh doanh, một bằng MBA – hay cử nhân luật (LLB) – cũng là một cố gắng đáng bỏ công. Nhưng khi xét như một ngành giáo dục, xem nó là một bộ phận của một quá trình học hỏi đang diễn tiến thì tốt nhất nó là cái nền cơ bản tệ nhất là một sự kiêu hãnh ở dạng ngây thơ.
Bài học tốt nhất mà người ta có thể học ở môi trường kinh doanh là ý thức được những gì nhà trường không thể dạy cho bạn – tất cả những gì chi ly của đời sống kinh doanh thường ngày. Phần lớn những điều này chi ly này là một diễn trình tự học, mặc dầu kinh nghiệm của những người như tôi có thể làm cho việc học hỏi ngắn hơn, dễ hơn và ít mệt nhọc hơn.
Vào đầu thập niên 60, tôi thành lập một công ty với số vốn chưa đến 500 đôla, từ đó phát sinh một ngành công nghiệp – Công nghiệp quản lý và tiếp thị thể thao. Ngày nay, công ty này phát triển thành Tập đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) với trụ sở đặt khắp thế giới và lợi tức hàng năm lên tới hành trăm triệu đôla.
Có lẽ người ta biết tôi là “Người đã tạo cho Amold Palmer hàng triệu đôla” hơn là dưới danh tính thật. Sự thật Amold Palmer tạo cho Amold Palmer “hàng triệu đôla đó” mặc dầu theo tôi Amold cũng đồng ý là tôi có giúp một tay.
Trong khi việc quản lý các nhân vật thể theo nổi tiếng vẫn luôn luôn rất quan trọng đối với chúng tôi – với Jean – Claude Killy, Jackie Steart, Bjom Borg, Herschel Walker, Martina Navratilova, Chris Evert và hàng tá những tên tuổi trong danh sách hơn 500 thân chủ của chúng tôi – đó chỉ là một khía cạnh của những công việc cá nhân tôi làm và những gì chúng tôi làm như một tổ chức.
Khối truyền hình của chúng tôi đã sản xuất hàng trăm giờ những chương trình gốc của các hệ thống trên toàn thế giới và bán hàng ngàn giờ nữa cho các thân chủ như Wimbledon, Liên đoàn bóng đá Quốc gia (NFL), Các hội quần vợt và golf Mỹ, Liên đoàn trượt tuyết Thế giới, hội điền kinh các trường đại học Quốc gia, Câu lạc bộ golf hoàng gia và cổ điển. khối tư vấn tiếp thị của chúng tôi được hơn 50 công ty lớn trên thế giới sử dụng. Chúng toi hoạch định và quản lý tài chánh cá nhân của hàng trăm nhà lãnh đạo cao cấp của các công ty. Chúng tôi có ba cơ quan thời trang và chúng tôi đại diện, hoặc đã đại diện những tổ chức đa dạng như Tổ chức Nobel. Toà thánh Vatican, Giáo hội Thiên chúa Anh quốc, và chúng tôi là cố vấn về truyền hình cho các uỷ ban tổ chức Thế vận hội mùa đông 1988 ở Calgary và thế vận hội mùa hè 1988 ở Nam Triều Tiên.
Hơn hai mươi năm qua, tôi nghĩ rằng tôi đã gặp hầu hết các hoàn cảnh kinh doanh và các nhân vật kinh doanh mà ta có thể tưởng tượng được. Tôi đã phải sắp xếp cái tôi phức tạp của các vận động viên siêu sao – và các phối ngẫu của họ, cha me, người yêu, hàng xóm và những người ủng hộ họ. Tôi đã tiếp xúc với các vị nguyên thủ quốc gia. Những người đứng đầu công ty, với các chủ ngân hàng quốc tế và cố vấn tỉnh lẻ, với các tổ chức quản lý thể thao quan liêu và những người xây dựng đế quốc chuyên quyền. Tôi đã tiếp cận với từng giai đoạn và từng khía cạnh của các ngành công nghiệp giải trí, thông tin liên lạc và vui chơi. Và vào lúc nào đó tôi đã làm ăn với tất cả các quốc tịch trên mặt đất này.
Tôi quan sát những điều không có kinh nghiệm. vì sự liên kết của chúng tôi với nhiều công ty lớn trên thế giới, tôi đã vào biết bao nhiêu phòng của cấp lãnh đạo và các phòng họp, tại đó tôi đã chứng kiến sự hoạt động của nhiều công ty – và tôi đã hiểu tại sao nhiều công ty không thể hoạt động. Tôi đã thấy ở các công ty đủ mọi phong cách, văn hoá, lý thuyết và triết lý có thể nghĩ ra được và hoạt động và ghi nhận tại sao phần lớn không bao giờ hoạt động được. Từ kinh nghiệm và sự quan sát của tôi, tôi rút các lời khuyên trong cuốn sách này bao gồm bán hàng, thương lượng, khởi sự, xây dựng và điều hành một doanh nghiệp, quản lý con người và các nhân vật, thăng tiến và thực hiện công việc.
Nhưng một cách nào đó, việc phân loại này dễ gây hiểu lầm, vì thực ra cuốn sách này nói về ”sự từng trải” – khả năng sử dụng một cách tích cực và năng động bản năng, sự sáng suốt và nhận thức của bạn. Sử dụng chúng để đạt được những gì bạn muốn, và bằng con đường ngắn nhất, dù cho phải nhảy qua vài hàng rào và đi tắt.
Liệu bạn có thể đọc được cách áp dụng các phản ứng gan góc vào trong kinh doanh hay không? Có thể không hoàn toàn, nhưng những gì bạn có thể học hỏi là kết quả của sự suy nghĩ từng trải. Phần lớn những gì tôi nói và làm trong kinh doanh, từ những lới góp ý nhún nhường tới những nhận xét có tính khiêu khích, là để cho tôi có một lợi thế tâm lý nhỏ nhoi đối với những người khác, hoặc để giúp tôi có thể moi được ở họ tối đa. Đó chính là sự khôn ngoan từng trải vậy – tri thức ứng dụng về con người.
Dù đó là việc kết thúc của một thoả thuận hay yêu cầu tăng lương, thúc đẩy một lực lượng bán hàng 5000 người hay thương lượng một – đối – một, mua một công ty mới hay chuyển đổi một công ty cũ, các hoàn cảnh kinh doanh hầu như luôn luôn trở thành các hoàn cảnh con người. Và chính những cấp lãnh đạo với ý thức hoà điệu với con người và hiểu biết về cách áp dụng nó như thế nào, nhất định sẽ là những người được lợi thế. Để công bằng với trường kinh doanh Harvard, những gì họ không dạy bạn chính là những gì họ không thể dạy được. Đó là làm sao để hiểu con người và cách sử dụng kiến thức đó để đạt những điều bạn muốn.
Tuy nhiên, đó là những gì cuốn sách này có thể dạy bạn – làm thế nào để hiểu con người, và làm thế nào để ảnh hưởng tới sự tìm hiểu của người khác về bạn và làm thế nào để áp dụng hoặc thích nghi cả hai thứ vào bất cứ hoàn cảnh kinh doanh nào có thể xảy ra.
Dĩ nhiên hoàn cảnh kinh doanh cũng chỉ là hoàn cảnh. Nhưng khi nào có thể được – khi nào một hành động dứt khoát có ý thức sẽ phát sinh một phản ứng phù hợp trong tiềm thức – tôi cũng đã tìm cách lý giải giùm bạn dựa trên kinh nghiệm và sự quan sát riêng của tôi. Tôi đã đề nghị nhiều kỹ thuật cụ thể có thể áp dụng trực tiếp với kết quả tức thời và rõ ràng.
Phần lớn những lời khuyên này nằm ngoài quy ước, không phải chỉ để khác người, nhưng vì tôi tin rằng sự lệ thuộc vào sự khôn ngoan quy ước – vào các ý tưởng cũ kỹ và những kỹ thuật cổ xưa – là một vấn đề lón nhất của nền kinh doanh Mỹ ngày nay. Điều hành một công ty là một diễn trình liên tục phá vỡ hệ thống và thách đố sự phản xạ có điều kiện, và đi ngược lại các xu hướng. Con người muốn làm việc nhưng chính sách làm cho họ nghẹt thở, và không thể nào viết một quyển sách đáp ứng các yêu cầu của người đọc mà không nói về vấn đề này, và những bộ mặt trá hình của nó.
Kinh doanh đòi hỏi đổi mới. Có một nhu cầu liên tục, thăm dò bên lề, thử các góc cạnh, những các trường kinh doanh, vì cần thiết, bị kết tội là dạy quá khứ, không những nó làm sự suy nghĩ cổ điển tồn tại mãi, mà nó còn bóp chết sự đổi mới. Đã có lần tôi đã nghe một người nói nếu Thomas Edison theo học một trường kinh doanh, chúng ta đều phải đọc sách bằng những cây đèn cầy lớn hơn.
Mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách này là lấp đầy những khoảng cánh – những khoảng cách của trường kinh doanh và kiến thức từng trãi đến từ kinh nghiệm hàng ngày trong khi điều hành một doanh nghiệp và quản lý con người.
Nhiều năm qua, chúng tôi đã thuê nhiều tay cao học quản trị kinh doanh từ trường Harvard và những nơi khác để làm việc cho chúng tôi. Thực ra, trong những ngày còn làm việc theo cảm tính, tôi đoán đây là một trong những phản xạ có điều kiện của bản thân tôi: nếu bạn có vấn đề hãy thuê một cao học quản trị kinh doanh. Khi chúng toi phát triển và tiến vào các lãnh vực mà chúng tôi ít tự tin hoặc ít chuyên môn, tôi lý luận rằng, nhờ giáo dục, những người tốt nghiệp cao học kinh doanh là những người tốt nhất để hoạc động trong các lãnh vực này cho chúng tôi.
Tôi khám phá ra là văn bằng cao học kinh doanh đôi khi có thể ngăn chặn khả năng là chủ kinh nghiệm. một số những cao học mà chúng tôi tuyển dụng ban đầu hoặc là những người ngây thơ bẩm sinh hoặc là nạn nhân của việc huấn luyện kinh doanh. Kết quả là họ không có năng lực học hỏi thực tế - không thể tìm hiểu đúng đắn con người hoặc đánh giá lại tình huống và một sở trường nhận thức sự việc sai lầm.
Để công bằng với một số nhân viên của chúng tôi, có một số cao học làm việc cho chúng tôi đã điều chỉnh cho phù hợp thế giới thực tại một cách khá dễ dành. Những thông thường ta thấy thật là một lỗi lầm đắt giá vì phán đoán nếu giả dụ, như tôi đã từng làm là những bằng cấp cao hay hệ số thông minh cao đương nhiên tương đương với “sự khôn ngoan kinh doanh”.
Vài năm trước đây, trường kinh doanh Harvard đã tổ chức nghiên cứu thực tế về vấn đề này. Ngay cả khi đặt những câu hỏi, các sinh viên cũng ráng xoay sở để tìm cho được một khuôn mẫu thích hợp cho mỗi tình huống kinh doanh có thể nghĩ ra được. rồi như thể chỉ cần vận tay quay, họ nghĩ một giải đáp thích ứng sẽ bật ra. Rõ ràng là con người ta cũng như các vấn đề không thể xếp vừa những khuôn mẫu được, và chính cái việc bạn cố làm như vậy sẽ bóp méo những nhận thức của bạn. Hai người bạn cũ gặp nhau ngoài đường phố sau 25 năm xa cách. Một người tốt nghiệp thủ khoa lúc đó đang làm trợ lý cho viên giám đốc chi nhánh ngân hàng địa phương. Người kia, chẳng bao giờ làm ai phải sợ về tri thức của mình, là chủ một công ty và bây giờ đã là mấy tầng triệu phú. Khi người bạn làm ngân hàng hỏi anh ta về bí quyết thành công, anh ta nói đó là điều rất đơn giản “Tôi có một sản phẩm mua 2 đôla và bán đi 5 đôla”, anh ta nói, “thật không thể ngờ bạn có thể kiếm được bao nhiêu tiền bằng cách tăng giá 3%”.
Từ bản chất, tôi không có thành kiến đối với tri thức, sự thông minh, và tương tự như vậy, đối với bằng cấp đại học. Tuy nhiên, nó không thể thay thế cho khả năng nhận thức sự việc một cách hợp lý, sự nhạy cảm về con người và sự khôn ngoan từng trải. Tôi ngờ rằng Trường kinh doanh Harvard cũng nhận biết điều này. Tôi không ao ước gì hơn là cuốn sách này ở đó, người ta sẽ thấy cần phải đọc.
PHẦN MỘT
CON NGƯỜI
CON NGƯỜI
1. ĐOÁN NGƯỜI
Tôi sẽ kể cho bạn nghe hai mẫu chuyện. Một chuyện liên quan đến một tổng thống tương lai, chuyện kia về một vận động viên chơi golf nhà nghề giàu sụ, và mặc dầu những sự kiện này đã xảy ra cách nhau gần một thập niên, chúng lại cứ liên kết với nhau trong đầu tôi.
Năm 1963, tôi đang ở Paris nhân có giải gofl thế giới, ở đây tôi tình cờ được gặp Richard Nixon hai lần, một lần ở câu lạc bộ gofl khi ông đến chỗ bàn tôi để nói chuyện với Gary Piayer; lần thứ hai, chỉ một vài hôm sau đó, ở Tour d’Argent, khi ông dừng lại để nói chuyện với Arnold Palmer và Jack Nickiaus lúc tôi đang cùng ăn tối với họ.
Lời lẽ của Nixon thì cũng khá vui vẻ. Điều làm tôi để ý thì cả hai lần Nixon đều nói một số lời như nhau, thoảng năm, sáu cây y hệt. Có vẻ như ông ta đang nói với những hình nộm chứ không phải với người thật, có vẻ như ông ta có sẵn một quỹ các câu nói cho mỗi loại người mà ông ta có thể gặp – Năm, sáu câu cho một ngôi sao thể thao, một đoạn ngăn ngắn cho một vị giám đốc công ty, một đoạn khác cho một nhân vật tôn giáo.
Mẫu chuyện thứ hai liên quan đến một vận động viên chơi gofl nổi tiếng vì tính phô trương Doug Sanders. Khi chúng tôi mới đại diện cho Doug, nhiều người cho rằng tôi sai lầm. Tất nhiên Doug có vẻ gì đó “dân giang hồ”. Anh ta chơi với đám đua xe, dính líu vào những chuyện lôi thôi và mang tiếng là thỉnh thoảng cũng có cá độ. Một số người nghĩ rằng anh ta thuộc loại “rắc rối” và hỏi làm sao tôi lại tin anh ta được. Thật tình mà nói thì tôi tin Doug Sanders hơn những kẻ đang cặn vặn tôi nhiều. Và chính điều này dẫn tôi đến mẫu chuyện sau đây.
Có lần Doug đi biểu diễn gofl ở Canada. Anh đã tự mình sắp xếp mọi việc; tôi chẳng biết gì về chuyện đó và vì rõ ràng là người ta trả tiền mặt cho anh ta, cho nên có lẽ tôi sẽ chẳng bao giờ biết gì về chuyện này. Nhưng khoảng một tuần sau lần biểu diễn đó, chúng tôi đã nhận một phong thư của Doug. Bên trong chẳng có thư từ gì, chỉ có tiền hoa hồng đại diện cho chúng tôi, bằng tiền mặt.
Giờ đây tôi nhắc lại những sự kiện này vì chúng tôi nói lên một cái gì đó rất quan trọng trong việc đoán người. Những gì người ta nói hay làm trong những tình huống hết sức nhỏ nhặt lại có thể nói lên rất nhiều về bản tính của người đó.
Thí dụ những lần gặp gỡ tình cờ của tôi với Nixon, chứng tỏ một mức độ giả dối nào đó mà mười năm sau tôi vẫn còn nhớ, khi ông ta bị áp lực phải từ chức tổng thống. Những rắc rối mà Nixon gặp phải có lẽ một phần dính líu đến vụ Watergate, một phần cũng vì tính giả dối của ông ta. Thiên hạ không thích những kẻ giả dối, người ta không tin họ và dứt khoát không thích để một kẻ như thế nắm vận mệnh quốc gia.
Trong trường hợp Doug Sanders thì lệ phí mà chúng tôi được hưởng cho cuộc biểu diễn chẳng đáng bao nhiêu và có thể không đáng bận tâm. Nhưng tới ngày hôm nay, tôi vẫn có thể hình dung Doug trở về phòng ở khách sạn, lôi một sấp tiền trong túi ra, đếm phần chúng tôi được hưởng, cho vào phong bì và đề địa chỉ gởi cho chúng tôi. Điều này hoàn toàn phù hợp với tính tình của Doug và anh đã không nghĩ mình có thể làm gì khác hơn.
Người ta có khuynh hướng nghĩ rằng một vị tổng thống Mỹ tương lai là người phô bày những phẩm chất, còn một tay đánh gofl là một tên bịp. Nhưng các dữ kiện trong những trường hợp này thì lại không như vậy.
Điều này thì có liên quan gì đến việc kinh doanh? Liên quan ở nhiều mặt lắm.
Trong thế giới kinh doanh, mang vào mình một lốt áo doanh nhân , hay nhiều lốt áo doanh nhân thì rất dễ, tuỳ theo từng tình huống. Nhiều người sẽ đối xử một kiểu này với cấp dưới, một kiểu khác với chủ và một kiểu hoàn toàn khác nữa với những người ngoài công ty.
Nhưng con người thật của mình không thể đổi màu để thích hợp với môi trường chung quanh. Trong khi đang quan hệ kinh doanh thì trước sau gì, một cách vô thức hay có ý thức, bạn cũng sẽ thấy xuất hiện con người thật của người kia.
Nếu không có gì khác, bạn sẽ muốn nghe những gì người ta đang thực sự nói, khác với điều người ta đang bảo bạn: bạn muốn làm sao có thể hiểu hành vi của một người – những hoạt động kinh doanh của người đó, từ sự hiểu biết về tính chất của người này. Dẫu tôi mua hay bán, thuê người ta (khi chúng tôi là cố vấn) hay được thuê; đang thương lượng một hợp đồng hay đáp ứng những yêu cầu của người khác, tôi đều muốn biết gốc gác của người đó, tôi muốn biết bản chất thật của anh ta.
Các tình huống kinh doanh suy cho cùng cũng lại là quan hệ giữa người với người, và nếu tôi càng biết được nhiều và biết sớm về người mà tôi đang quan hệ thì công việc càng có hiệu quả.
Đừng xem ý kiến là giải đáp
Người ta thường phán đoán người khác ngay cả trước khi gặp, dựa trên những gì họ đã nghe hay những gì họ biết về công ty của người đó. Họ có thể đi đến mức không tin hay không để ý đến những nhận xét của chính họ, để sao cho những nhận xét đó phù hợp với những kết luận sẵn có.
Tại tập đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) chúng tôi thường gặp những trường hợp mà người ta có những định kiến về chúng tôi. Những gì chúng tôi làm thì cũng dễ nhận thấy thôi, và một số bài báo cũng như chương trình TV về IMG hay về tôi đã nhấn mạnh đến thế lực chúng tôi trong lĩnh vực thể thao, và đã tô vẽ lên cho chúng tôi như là những tay đàm phán cứng rắn, đến mức tàn nhẫn.
Chín trên mười trường hợp thì điều này lại có lợi cho chúng tôi. Người ta chờ đợi những con số khổng lồ và sự chờ đợi đó càng giúp cho chúng tôi dễ đạt được chúng hơn. Và khi người ta thấy rằng chúng tôi cũng biết điều thì khi đó họ hoàn toàn bị chinh phục.
Nhưng đôi khi cũng có những người khư khư với định kiến của mình đến nỗi không nhìn thấy được tình hình công việc hay không hiểu được những nhân viên của công ty chúng tôi mà anh ta đang có quan hệ. Anh ta rất sẵn sàng tỏ ra cứng rắn, hoặc sẵn ràng phản ứng lại với sự cứng rắn của chúng tôi, và do đó anh ta coi câu “Rất hân hạnh được gặp ông” như một lời doạ dẫm trá hình. Rõ ràng là những định kiến của anh ta đã ngăn cản không cho anh ta có được những nhận xét trung thực.
Đoán người là việc mở rộng các giác quan của bạn trước những gì đang diễn ra và chuyển những nhận xét của mình thành chứng cớ cụ thể có thể được dùng một cách có lợi cho mình.
Dave Debusschere, một ngôi sao bóng rổ trước đây, là Phó chủ tịch công ty truyền hình của chúng tôi trong nhiều năm trời trước khi nhận nhiệm sở hiện nay là Tổng giám đốc công ty Knicks ở New York. Có lần Dave đã phải dự những buổi họp hết sức khó chịu với cấp lãnh đạo của một công ty bảo hiểm ở Connecticut. Dave đang tranh thủ công ty này để họ chịu đỡ đầu cho các chương trình TV của chúng tôi. Vị lãnh đạo này cũng thích ý này lắm, nhưng phải làm việc với Dave thì ông ta ngại quá và không làm sao hết nghi ngại. Ông ta lý luận rằng, nếu đây là một cơ hội tuyệt vời thì tại sao không để “một người thường thôi” đến thương lượng với ông ta.
__________________
...thật đáng buồn cho sự vô ý thức của con người, dễ lẫn lộn với những điều đáng nhớ và dễ quên...
_________________
...thật đáng buồn cho sự vô ý thức của con người, dễ lẫn lộn với những điều đáng nhớ và dễ quên...
_________________
SỬ DỤNG KHẢ NĂNG NHẠY CẢM
Có lần tôi gặp Dave Marr, một cựu vô địch golf của Hiệp hội golf nhà nghề (PGA) đang nói đùa về một số tay chơi golf có tiếng mà cả hai chúng tôi đều quen biết thì Dave đã phát biểu câu châm ngôn thứ nhất về việc đánh cá trong lĩnh vực golf : “Đừng bao giờ đánh cá với người nào bạn gặp ở đụn cát đánh golf đầu tiên, người mặt rám nắng, có cây đánh golf đầu rất bé trong túi và mắt lé”.
Người ta có thể có được những nhận xét tinh tế về người khác chỉ bằng khả năng quan sát . Trong phần lớn các dịp làm ăn buôn bán thì thường người ta có thể thấy nhiều thứ hơn là những gì mắt thường có thể nhìn thấy được, cả sự năng động của con người làm thành một tầng hoạt động bên dưới mặt đất.
Phần lớn các tình huống kinh doanh đều cung cấp đủ loại bằng chứng cụ thể cho phép bạn nhìn được những gì bên dưới bề mặt. Đôi khi có những cái người ta nói hay làm một cách không có ý thức, thí dụ, cách người ta nhìn đi chỗ khác khi nghe một câu hỏi nào đó. Nhưng cũng có thể là nhữnghành vi không đơn giản mà cũng không hẳn vô thức, ví dụ cách người ta chọn câu để diễn tả một ý tưởng nào đó. Cái chính là những dấu hiệu có thể giúp cho nhận xét của chúng tôi thì đầy dẫy và có sẵn đó cho những ai biết sử dụng chúng.
Thật đáng ngạc nhiên là khá nhiều người lãnh đạo lại không thấy được điều đó. Họ hoàn toàn không biết chuyện gì đang thực sự xảy ra chung quanh. Hoặc giả họ chỉ lo nghe chính mình không thèm để ý đến người khác, hoặc chỉ lo đến chuyện công ty riêng của mình mà không cần biết mọi người khác đang làm gì.
Tôi không tưởng tượng được có người nào lại có thể làm ăn có hiệu quả mà không có được cái nhạy cảm đối với người khác. Kinh doanh tự nó là một vấn đề tinh tế phải để ý chỗ này một chút, sửa chỗ kia một chút. Và mọi khía cạnh của vấn đề này chung quy cũng liên quan đến con người thôi – quản lý họ, bán hàng cho họ, làm việc với họ hay chỉ đơn giản là bắt họ làm cái mà mình muốn họ làm. Không nhạy cảm thì không tinh tế được.
Tính nhạy cảm cho phép bạn nhìn thấy xa hơn hiện tại. Giả dụ bạn có cách nào đó mà biết được hết những gì sẽ xảy ra trong kinh doanh trong mười năm tới. Điều này sẽ không những làm cho bạn trở nên khôn ngoan, nó còn làm cho bạn thành công và giàu có. Ấy thế mà chính khả năng nhạy cảm đối với con người sẽ giúp bạn đoán được chuyện tương lai.
Bản chất thực, con người thực của một người không thể thay đổi theo tình huống. Nó hoàn toàn nhất quán, càng biết rõ một người thì bạn có thể hiểu được những gì xảy ra bên dưới bề mặt và càng có thể tiên đoán một cách chính xác người đó sẽ phản ứng như thế nào trong một vụ giao dịch. Sự hiểu biết này thật là vô giá.
Tất nhiên đây chính là: “cách làm ăn” của các tay “chuyên nghiệp” – thầy bói và các tay xem tướng số cũng đã dùng những mánh khoé này để đoán chuyện tương lai hằng bao thế kỷ nay.
Thầy bói sẽ dò xét khách hàng bằng cách quan sát họ- xem họ cư xử thế nào, hình thù ra sao, ăn mặc kiểu gì- và hỏi họ một vài câu vớ vẩn. Từ những dữ kiện này họ có thể “thấy được tương lai”, mà điều này thực ra chỉ là nói cho khách hàng những điều mà họ muốn nghe, dựa trên những gì đã tìm hiểu được. Một thầy bói giỏi có thể đưa vào những chi tiết nhỏ nhặt hết sức để đưa ra những lời tiên đoán đúng đến độ làm người ta giật mình. Có những ông thầy bói mà nếu đi làm giám đốc chắc sẽ xuất sắc.
Sau cùng thì một ngày nọ, Pepsi đã hiểu được điều gợi ý này bèn giọng và quay sang nhấn mạnh đến việc Pepsi và Burger King là bạn chí cốt, anh này sát cánh anh kia. Bởi vì họ đã cùng chia xẻ một chiến lược nhắm đến “chất lượng sản phẩm cao” thế thì bỏ Cake để mua Pepsi có phải là hợp lý hay không?
“Các anh có biết không?” có người ở Burger King nói “chúng tôi đã ráng nói cho các anh thấy được điểm này hàng mấy tháng nay, tôi rất mừng là sau cùng rồi cũng có người chịu nghe”.
TÍCH CỰC QUAN SÁT
Tôi sẽ sẵn sàng đáp máy bay đi thật xa để gặp trực tiếp một người dẫu cho phần lớn những gì cần phải nói có thể nói qua điện thoại. Nếu đó làm một chuyện quan trọng hoặc là quan hệ làm ăn lâu dài thì tôi muốn có những ấn tượng dựa trên những gì tôi quan sát được hơn là những gì tôi nghe. Dẫu sao thì cái ấn tượng của mình về một người khi gặp mặt cũng rất khác khi nghe nói qua điện thoại.
Quan sát là một hành động tích cực. Người ta thường xuyên phô bày con người của mình dưới nhiều hình thức mà bạn sẽ không để ý nếu bạn không chủ động và cố tình để ý.
Những lời người ta nói về mình, những tín hiệu người ta phát ra thì vừa có ý thức vừa vô ý thức. “Ngôn ngữ của cơ thể”, tiếng mà người ta thường dùng để gọi các tín hiệu vô thức, tất nhiên cũng quan trọng nhưng chưa đáng kể là bao nhiêu. Hầu hết những gì ta thấy được đều có ý thức và hữu ý cách ăn mặc, cách cư xử và tất cả những cách khác mà người ta sử dụng để tạo một ấn tượng nào đó. Nhưng những dấu hiệu này chỉ có ích khi bạn có khả năng nhìn thấy chúng.
Quan sát một cách tích cực có nghĩa là theo dõi cái tổng thể, ghi nhận tất cả những dấu hiệu có ý thức và vô thức, cân nhắc chúng và chuyển thành những nhận xét có thể sử dụng được. khi tôi đối diện với một người, cái mà tôi muốn thiết lập hơn hết là một vùng an toàn- hay có thể gọi là “khung hình” – gồm những ranh giới mà tôi cần quan sát: dựa trên những gì tôi nghe thấy, và điều này sẽ giúp tôi đối phó tốt nhất với người đó.
Tôi cũng có biết rất nhiều giám đốc sẽ là những thầy bói tồi.
Tính nhạy cảm đòi hỏi bạn phải mở rộng các giác quan của mình. Tôi tin rằng bạn có thể biết được gần hết những gì bạn cần biết – và nhiều hơn những gì người khác muốn bạn biết – chỉ bằng cách quan sát và lắng nghe, mở mắt cho to, vểnh tai lên và ngậm miệng lại.
TÍCH CỰC LẮNG NGHE
Khả năng lắng nghe, thực sự nghe những gì người khác nói, tất nhiên về mặt kinh doanh thì có ý nghĩa hơn nhiều so với tính nhạy cảm đối với con người. Ví dụ trong việc bán hàng thì thật có lẽ không có lợi thế nào tốt hơn. Nhưng căn bản là các vụ buôn bán đều khác nhau và kết quả cũng khác tuỳ người biết nghe hay không.
Khi chuẩn bị viết quyển sách này, tôi có hỏi một số bạn bè trong giới kinh doanh, nhiều người trong số này là chủ tịch các công ty, rằng nếu họ viết quyển sách này thì họ sẽ có lời khuyên như thế nào về chuyện kinh doanh. Hầu như tất cả, và thường được đặt ở vị trí ưu tiên, đều bảo “Phải biết lắng nghe”.
Một anh bạn của tôi, là giám đốc một công ty mại vụ nổi tiếng đã mô tả điều này như sau “Hãy để ý đến tỷ lệ nghe nói của bạn”. Một người khác trong ban giám đốc của hãng Pepsi – Cola đã kể tôi nghe về một chuyện đáng nhớ của công ty anh ta nếu anh ta biết lắng nghe thì có lẽ anh ta cũng như công ty đã đỡ mất biết bao nhiêu thì giờ.
Hãng Pepsi, anh ta nói, từ lâu đã muốn làm ăn vớ Burger King và vì họ tin rằng Burger King sẽ chẳng bao giờ nghĩ đến chuyện bỏ hãng Coke, mục tiêu chào hàng của Pepsi lúc nào cũng chỉ nhằm đến vấn đề là hãy để cho người tiêu thụ được quyền lựa chọn. Triết lý của Burger King thực ra thì vẫn khuyến khích sự lựa chọn (“Tuỳ ý bạn”) nhưng, như họ đã nói với hãng Pepsi nhiều lần, vấn đề này nằm trong một triết lý rộng lớn hơn về kiểm soát chất lượng của một thực đơn giới hạn, trong đó có một cola (1 chai nước ngọt).
Quan sát một cách tích cực không có nghĩa là quan sát một cách hấp tấp – đi đến kết quả vội vã, đáp ứng một cách quá lố những cách giải thích cổ điển, hoặc gán cho mọi việc những ý nghĩa mà nó không có. Thí dụ, khi tôi gặp một người ở văn phòng của người đó tôi thường để ý thấy họ làm như thể dấn thân vào công việc khi họ sắp trở nên quan trọng, đến độ họ có thể đẩy một cách vô thức mọi thứ trên bàn về phía trước vài centimet – Thế nhưng tôi lại cũng thường thấy có những người, vào những lúc như vậy, lại dựa ngửa ra trên ghế và lấy một thế ngồi rất thoải mái.
Thế thì suy luận về hai trường hợp này hay đi đến một kết luận vội vã sẽ vừa điên rồ vừa sai lạc. Gần như bất cứ một quan sát có ích nào cũng phải được cứu xét trong một khung cảnh rộng lớn hơn cùng với những gì khác mà bạn nghe thấy được.
Người ta thường cho rằng ai ngồi rút vào trong ghế thì không “có uy” nhưng nếu nói ngược lại thì cũng đúng. Nhưng, nếu bao nhiêu người trong số chúng ta đã có dịp này hay dịp khác quan hệ với loại người “bặt thiệp”, tuýp người ngồi trên mép ghế, hơi chồm ra phía trước, đón từng lời của bạn – và rồi chẳng làm gì cả. Những kẻ này thường thuộc “trường phái cổ điển”, ưa làm tăng sự trịnh trọng bằng những câu nói như “Tôi rất mừng là ông đã hỏi tôi câu đó” , hoặc là những kẻ chân chỉ và lăng xăng, những cậu bon chen trẻ tuổi, đã định rằng không phải điều họ làm hay nói mà hình thức của họ như thế nàp sẽ giúp họ tiến thân trong đời. Những người ngồi hơi thẳng quá, hơi chăm chú quá đều làm tôi không thoải mái.
Cách đứng ngồi của một người cũng rất thú vị vì mọi lý khác nữa. Một trong những nhận xét có ích nhất mà bạn có thể có được về con người là mức độ quan trọng mà người ta gán cho hình thức hơn là nội dung. Có một sự khác biệt rất lớn giữa cách đứng ngồi và sự làm bộ làm điệu.
Tôi thấy khó chịu khi người ta sửa điệu bộ, khi cái tự nhiên của họ hơi có vẻ quá chăm chút, hoặc khi họ cố ưỡn ngực ra hay thót bụng vào một cách quá đáng. Văn phòng của mấy người này hay cách mà họ trang trí phòng ốc cũng thế. Một văn phòng treo đầy bằng cấp và tưởng lục hay được cố tình sắp xếp để tạo ra một ấn tượng nào đó thì thường là một bằng chứng cụ thể nhất. Bạn phải cẩn thận khi làm việc với những người như vậy. Chắc chắn họ sẽ quan tâm đến bề ngoài hơn công việc, hình thức hơn là kết quả thực sự.
Tất nhiên là cái mục tiêu phong phú nhất, nhất quán nhất, để lộ ra nhiều nhất để chúng ta quan sát là đôi mắt. Hơn bất cứ cái gì khác, đôi mắt sẽ nói cho bạn biết người ta thực sự nghĩ gì ngay cả khi các dấu hiệu khác đều chỉ đi hướng khác. Hãy nhớ rằng trong kinh doanh, người ta thông tin với nhau bằng mắt trong những tình huống không thể dùng lời. Lần sau nếu có dịp họp với nhiều người ngoài công ty, hãy để ý xem mắt họ gặp nhau. Điều này sẽ giúp bạn xác định xem họ thực sự nghĩ gì, nó sẽ tiết lộ cho bạn biết ai trong bọn họ có thế lực nhất và nói cho bạn biết xem có phải bạn đang làm cho họ chán muốn chết hay không.
VẪN LÀ CHUYỆN CÁ TÍNH
Cá tính tạo ra sự khác biệt – khác biệt giữa lý thuyết và thực hành, giữa vọng tưởng và thực tế, giữa cách mọi việc xảy ra và cách mà bạn muốn, giữa điều mà họ dạy bạn ở trường kinh doanh Harvard và cái mà họ không thể dạy. Ở một công ty có 2.500 người thì có 2.500 cá tính, mỗi người lại có quan điểm độc đáo của mình về thực tế. Cá tính giải thích tại sao có những chuyện phải xảy ra lại không xảy ra, tại sao có những chuyện khác không nên xảy ra tí nào lại xảy ra và tại sao cả hai lại mất thì giờ hơn là cần thiết.
Cá tính của một người, ngay cả một cá t1inh mạnh mẽ nhất, có thể là đồng minh đắc lực nhất của bạn. Rất nhiều vụ làm ăn thành công chỉ vì ai đó đã dấn vào sâu đến đỗi anh ta không thể không làm cho bằng được.
Nếu bạn có thể đọc được cá tính, hiểu được ảnh hưởng của nó đối với các sự kiện về kinh doanh, rồi thì điều khiển nó bằng cách hoặc vuốt ve nó, châm chọc nó hay giảm mức tàn phá của nó xuống tới mức tối thiểu thì bạn có thể trở thành người hưởng lợi trong những vụ làm ăn này.
Tầm cỡ của cá tính một người nói chung là điều dễ nhất để suy luận về người đó. Phần lớn các doanh nhân thành công đều có cái tôi khổng lồ rất dễ nhận diện. (Điều thú vị là, phần lớn phụ nữ nói chung, làm kinh doanh thì khó đoán hơn. Ngay cả ngày nay thì phụ nữ cũng không đồng hoá mình với công việc nhiều như nam giới cùng nghề).
Nhưng cái tôi khổng lồ không có nghĩa là một cá tính mạnh. thật ra, thường thì ngược lại, tức là người ta cảm thấy phải tỏ ra ta đây khi thấy mình thấp kém. Và một cái tôi nhỏ bé không nhất thiết chứng tỏ một sự yếu ớt. Nhiều người tôi gặp trong kinh doanh làm việc hết sức hiệu quả vẫn giữ vẻ rất bình thường.
Tôi thích làm việc với những người có cá tính mạnh hơn, và tôi chắc phần lớn trong kinh doanh người ta đều thích thế. Những người này thường là những người quản lý sẵn sàng chấp nhận những bất trắc hợp lý, không đoán mò và hoàn thành mọi việc nhanh nhất.
Cá tính yếu thì khó đoán hơn và như thế thì ta khó xác định hướng hành động. Họ cũng đánh giá thấp bản thân họ và như vậy có nghĩa là làm việc với họ sẽ mất thì giờ hơn và đạt được ít hơn.
Một khi bạn đã xác định được cá tính của một người thì bạn có thể trả lời một loạt những câu hỏi thực tiễn như: câu trả lời của ông ta thẳng thắn đến đâu? Ông ta sẽ quyết định nhanh đến mức nào và một khi đã quyết định ông ta có chao đảo hay không? Ông ta có nhất quán không? Ông ta có muốn chường mặt ra hay không hay muốn ẩn mình? Ông ta đối phó với mọi việc như chúng ta hay như ông ta muốn chúng phải là?
Và quan trọng hơn hết: anh ta có an toàn không? “Mức an toàn” của một người ảnh hưởng trực tiếp đến cách anh ta cư xử trong khi làm ăn. Anh ta sẽ cứng đầu hay biết điều? Hình thức quan trọng hơn chất lượng chăng? Sẽ có gì quá lố hay phù phiếm xen vào không? Có thể nào anh ta nói một điều và rồi sẽ làm một điều? Anh ta thích làm trước mặt…hay sau lưng bạn?
Thay vì luôn luôn thách đố và đối đầu với cá tính của người khác, bạn nên ghi nhận và hiểu ảnh hưởng của nó đối với công việc của bạn thì sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn nhiều và dùng sự hiểu biết này để làm lợi cho mình.
Một câu hỏi cuối cùng cần được cứu xét, đó là cá tính của chính bạn. không có gì cản trở nhận xét của bạn về người khác bằng chính cá tính của bạn.
Phải biết cái mạnh, cái yếu của mình và biết rằng chúng có thể làm lệch lạc phản ứng của mình và đối với người khác như thế nào. Thật khó mà có hiệu quả nếu những kết luận của bạn về động thái của người khác lại dựa trên cá tính của bạn chứ không phải là cá tính của người đó.
NHỮNG ẤN TƯỢNG CÓ ÍCH
Có những lúc tôi lâm vào những tình huống mà rốt cuộc mọi việc không thành như tôi muốn, thế nhưng ấn tượng tốt đẹp của tôi đối với phía bên kia – cách mà người đó xử sự - khiến cho tôi muốn được làm việc với họ lần nữa. Điều này thường dẫn đến những cơ hội khác có kết quả khả quan – phần bù đắp lại còn hơn những thất vọng ban đầu của tôi.
Lần đầu khi chúng tôi tìm cách đại diện cho Chris Evert vào năm 1975 thì cô ấy vẫn còn muốn độc lập. Những trong một loạt những cuộc gặp gỡ giữa hai bên thì tôi có ấn tượng rất tốt về tính cách của cô ấy, sự thẳng thắn và cách cô xử sự đến nỗi tôi tin rằng giữa cô và chúng tôi thế nào cũng có “duyên nợ” Làm ăn lại với nhau và nhất định rằng một ngày nào đó chúng tôi sẽ đại diện cho cô. Năm năm sau cô trở thành khách hàng của chúng tôi.
Cũng có những dịp khác mà khi thoát được ra tôi nghĩ, “lạy trời, chấm dứt được chuyện này tôi mừng quá”. Và trong khi tôi chưa bao giờ đơn phương quyết định là tôi sẽ không bao giờ làm việc với một người nào đó nữa dù trong bất cứ tình huống nào, thì đối với một số người, những tình huốngnày phải rất là đặc biệt. Hồi còn trẻ, tôi dễ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài hơn – tiền bạc, quyền lực và sự hào nhoáng. Nhưng càng lớn lên, và về mặt lý thuyết thì càng khôn lên, tôi biết coi trọng tác phong kinh doanh và những đức tính tiềm ẩn khác và thấy được cái khá vô nghĩa của sự hào nhoáng bên ngoài, dầu đó là tiếng tăm, địa vị hay hình thức bên ngoài.
Những người dễ bị ảnh hưởng bởi về phù phiếm bên ngoài tự nhiên làm bạn nghĩ họ sẽ dễ bị gạt khi làm ăn. Hãy coi chừng, những người hay nhắc tới “người bạn rất thân” (thường là một người nào đó mà cái tên đã được tính toán để tạo ấn tượng” hay ám chỉ là họ có quen rất thân với một người cộng sự nào đó của bạn. Nếu tình cờ bạn cũng biết cái người được gọi là bạn đó, thì bạn có lẽ cũng muốn nghe xem người đó nói thế nào về mối quan hệ giữa hai người. Nếu hoá ra là họ chỉ mới gặp nhau có một hai lần thì bạn có thể bắt đầu nghĩ thêm về độ chính xác của các phát biểu khác của anh ta. Có lần tôi đã gọi một nhân viên lên về việc này – (một người mà tôi biết chưa hề gặp cái người mà anh ta nhắc tới như “bạn thân nhất của anh ta”). Anh ta đã đưa ra một câu giải thích hay nhất mà tôi được nghe “Tôi muốn nói rằng anh ta là bạn thân nhất của tôi qua điện thoại”.
Những người làm việc cho một người nào đó có thể cung cấp những dữ kiện có ích về người đó. Thí dụ một cô thư ký tạo được một ấn tượng mạnh có thể giúp bạn có được một nhận thức về giám đốc của cô ta.
Đối với các cấp dưới khác cũng vậy. Tôi đã họp nhiều lần với một viên chức quản lý cao cấp của một công ty dụng cụ thể dục thể thao có tiếng. Ông này nổi tiếng là có khả năng, nhưng ông ta có vẻ hoàn toàn không dám quyết định một điều gì cả, ngay cả những điều rất nhỏ nhặt. Khi tôi được gặp cấp trên của ông ta, chủ tịch công ty, tôi biết trước những gì tôi sẽ khám phá ra – một người không biết giao việc.
Người trong một công ty thường có khuynh hướng bắt chước những đặc điểm của cấp trên. Nếu bạn biết cấp trên của họ, bạn sẽ biết được khá nhiều bằng cách phán đoán xem họ đã học được cái sở trường của xếp họ đến mức nào.
Cách đây nhiều năm tôi có đi ăn trưa với giám đốc của một trong những đài truyền hình chính của Úc. Bản thân ông ta đã là một nhân vật nổi tiếng, những xếp của ông ta, chủ của một đại công ty truyền thông quốc tế, là một trong những người có thế lực và được biết đến nhất Úc.
Tôi đã ăn trưa với xếp của ông giám đốc này nhiều lần và biết là ông ta không bao giờ ký vào hoá đơn nhà hàng. Ăn xong ông ta chỉ cần đứng dậy ra về. Có lẽ là do kiêu căng, tuy vậy cái kiểu kiêu căng đó cũng làm người ta nể: hoặc là ông ta có tài khoản với tất cả nhà hàng ở Úc, hoặc là thói quen này của ông ta nổi tiếng đến độ nhà hàng nào ông ta đến ăn cũng biết phải gởi hoá đơn đến công ty.
Dẫu sao thì vào ngày mà tôi đi ăn trưa đó, tay giám đốc dài truyền hình cũng bắt chước thói quen đặc biệt này của xếp anh ta. Khi tôi sắp sửa gọi người ta tính tiền thì anh ta bảo khỏi phải lo đến chuyện đó. Và với một vẻ quan cách, anh ta đứng dậy và ra khỏi nhà hàng. Có mỗi một cái rắc rối là anh ta không nổi tiếng bằng ông xếp của anh ta. Ông quản lý nhà hàng tưởng anh ta ăn quịt chạy đuổi theo anh ta ngoài phố làm anh ta thật xấu hổ.
Rõ ràng là chẳng có quy luật cụ thể để đoán người hay để thấy được con người thật của người ta bên dưới cái vỏ bên ngoài của một nhà kinh doanh, nhưng nếu có được một dữ kiện nào thì hãy dựa vào, nếu có được cơ sở để so sánh với một tình huống khác hay với những người khác, hãy xem xét kỹ. Xem coi có được một bằng chứng nào không.
LỢI DỤNG NHỮNG CUỘC TIẾP XÚC
Có lần tôi chơi đánh đôi với vợ chồng ông chủ tịch của một công ty được báo Fortune xếp vào loại 500 công ty hàng đầu của thế giới. Suốt trận đấu ông ta chê bai bà đủ điều và đổ thừa bà mỗi lần họ thua một điểm. Mặc dầu bà không phải là Martina Navertilova, ông ta cũng đâu phải là Bjorn Borg và ông ta cũng thua nhiều điểm như bà thôi. Nhưng chỉ đơn giản là ông ta không chịu nhận lỗi và bà là vật tế thần tiện lợi nhất. Nếu ông ta đánh hụt và mất điểm, ông ta trách tại bà làm ông không chú ý hoặc hỏi tại sao bà lại không đỡ trái banh ngay trước đó. Sự kiện này nói cho tôi biết ít nhiều về những gì sẽ phải gặp khi làm ăn với ông ta.
Con người ta thường dễ lộ cái tôi sâu thẳm của mình trong những tình huống hết sức tình cờ và vô nghĩa. Cách người ta đối xử với người hầu bàn hay với nhân viên hãng máy bay có thể cho ta thoáng thấy được một cách thú vị những gì bên dưới bề mặt của người đó. Cách họ tỏ ra nóng nảy trong một dịp nào đó hay cách họ bực bội về một sai lầm nhỏ nhặt nào đó có thể là những hiểu biết vô giá về sau.
Gần đây tôi có thương thảo với người đứng đầu bộ phận quản lý một môn thể thao quốc tế quan trọng.. Vào nhiều dịp trước đó tôi đã quan sát thấy ông ta rất mau mất kiên nhẫn và cách ông ta cư xử một khi đã nổi nóng – đó là coi toàn bộ câu chuyện như một cái gì bực dọc khó chịu phải trút bỏ và không nghĩ tới nữa. Tôi biết nếu chúng tôi cứ giữ thế của mình một cách kiên nhẫn và lịch sự thì thế nào ông ta cũng cảm thấy bực dọc và giải quyết cho xong vụ thương lượng như là một việc nhỏ nhặt cho rồi, và đúng là ông ta đã làm như vậy.
Kinh doanh là một quá trình cảnh giác thường xuyên về phía mình, mà thực ra thì đó cũng là cách duy nhất để làm ăn – đồng thời khuyến khích kẻ khác sơ hở. thường thì một cuộc tiếp xúc càng ít trang trọng bao nhiêu thì người ta càng ít cảnh giác bấy nhiêu. Bạn sẽ ngạc nhiên thấy rằng có thể rút ra được bao nhiêu điều trong một buổi ăn nhậu và bàn chuyện làm ăn.
Vì lý do này, tôi rất tán đồng những buổi họp có ăn sáng, ăn trưa hay ăn tối. Nếu đó là một mối làm ăn mới, thường tôi quan tâm đến việc quan sát phe bên kia cũng nhiều như tôi quan tâm đến nội dung sẽ được đem ra thảo luận.
Có lần ở New York tôi đi ăn trưa với một người mà trước đó tôi chưa được gặp nhưng tôi có nói chuyện qua điện thoại và biết là chúng tôi có thể sẽ thương thảo với nhau.
Khi người ta đem thưc đơn tới, anh ta nói anh ta phải ăn kiêng và chỉ uống cà phê thôi. Đó là một nhà hàng tương đối lớn và tôi thấy thú vị là không vì thế mà anh ta cảm thấy phải gọi cái gì đó dầu chỉ gọi cho có lệ.
Nhưng khi người hầu bàn đến, và vì lịch sự tôi cũng hỏi ông khách của tôi xem có chắc là ngay cả món sà lách trộn anh ta cũng không muốn dùng hay sao, anh ta nói “có lẽ tôi cũng nên gọi một đĩa sà lách đấy”, và anh ta nói thêm “ông ăn gì tôi cũng sẽ ăn cái đó”.
Tôi thấy điều này lại càng thú vị hơn nữa. Nếu anh ta đổi ý dễ dàng như vậy, tôi không làm sao khỏi thắc mắc khi thương thảo thì quyết định sau cùng của anh ta sẽ chắc đến mức độ nào, anh ta sẽ dễ dàng bị ảnh hưởng bởi chiều hướng thương thảo ra sao – và thậm chí anh ta có thể nhượng bộ cho xong hơn là vì bị thuyết phục.
Dĩ nhiên không nên hiểu là những điều tôi nói đây đúng 100%. Nhưng tôi đoan chắc rằng tôi đã có được những nhận xét mà có thể sẽ có ích cho tôi nếu trong tương lại lại có dịp làm ăn với anh ta.
Trong những dịp tiếp xúc gặp gỡ mà người ta buộc phải giao thiệp và trao đổi với những người khác ngành nghề chuyên môn của mình cũng dạy cho ta được nhiều điều. Vì thế mà tôi thường xuyên sắp xếp cho bạn bè, khách hàng và cộng sự thuộc các thành phần khác biệt gặp nhau. Ví dụ, tôi thấy cũng là điều bổ ích khi xem những khách hàng thể thao của chúng tôi ứng xử thế nào với những người trong giới kinh doanh.
Điều này cũng giúp tôi một phần trong việc quyết định nên để cho thân chủ (những vận động viên mà chúng tôi đại diện) gặp khách hàng và những người được phép tổ chức thi đấu ở mức độ nào trước khi thoả thuận hợp đồng. Một số người – tôi nghĩ ngay đến Arnold Palmer, Gary Player, Jackie Stewart, John Newcombe và Jean Claude Killy – bạn có thể dẫn họ đi khắp nơi và cá tính của họ đóng vai trò then chốt trong những nỗ lực bán hàng của chúng tôi.
Nhưng những người khác thì nếu không nói về mình hay không nói chuyện được với người nào trong cùng ngành nghề với họ, thì chẳng có gì để nói.
QUAN SÁT NHỮNG THỜI ĐIỂM BÊN LỀ
Những tình huống trang trọng trong kinh doanh, những buổi họp đầy đủ ban bệ, những phiên đàm phán hay những hình thức giao dịch kinh doanh khác ít tiết lộ cho chúng ta biết điều gì vì đây là những dịp mà người ta thường “đóng kịch” với nhau.
Do đó, phải để ý đến những thời điểm bên lề, lúc bắt đầu và lúc kết thúc, lúc chuyển mục, là những lúc mà người ta ít cảnh giác nhất. Trong một buổi họp dài hai tiếng đồng hồ, mấy phút đầu – trước khi bạn thực sự nói chuyện làm ăn – và mấy phút cuối – khi mọi người chào từ giã nhau – có thể cho bạn biết về những người mà bạn đang quan hệ còn nhiều hơn những gì đang xảy ra trong khoảng thời gian ở giữa. Chẳng may thay, đây lại là lúc bạn ít để ý nhất. Hãy cố tập cho khả năng tri thức của bạn thêm sắc sảo.
Ngoài ra, cũng nên để ý đến người khác trong những khi tạm nghỉ, những cuộc trao đổi bất thường hay bất cứ việc gì đường đột xen vào giữa khi việc bàn bạc có tính chính thức đang trôi chảy một cách bình thường của một kinh doanh. Trong hầu hết mọi giao tiếp làm ăn, ai cũng thủ một vai trò nhất định và khi có người chơi trèo thì thế nào cũng có một sự nứt rạn. Chỉ cần đề ý xem ai làm việc này và mọi người phản ứng như thế nào qua ánh mắt và lời nói thì bạn sẽ biết được rất nhiều.
Có một cảnh trong phim Bố Già mô tả điều này thật xuất sắc: Bố già vừa mới thẳng thừng từ chối một đề nghị của trùm Mafia tham dự vào việc buôn bán ma tuý thì Sonny, ông con cả nóng tánh, đã buột miệng nói rằng ngay cả những điều kiện họ đưa ra cũng đã là một sự sỉ nhục đối với gia đình.
Điều này tất nhiên đã dẫn đến vụ mưu sát để trừ khử Bố già. Những ông trùm khác đã thấy đúng là có việc “xé rào” vì khi phản đối những điều kiện họ đưa ra, Sonny đã để lộ là anh ta sẵn sàng cứu xét vụ làm ăn này hơn ông bố.
Mặc dầu chuyện Bố Già là hư cấu nhưng tâm lý nhân vật thì rất thực.
HIỂU NGƯỜI QUA SÂN GOLF
Tôi rất mê golf, tôi đã chơi nó gần như suốt đời và đã bỏ ra quá nhiều thì giờ để tìm hiểu xem tại sao tôi lại thấy việc làm cho một quả banh nhỏ màu trắng rơi vào một lỗ nhỏ màu đen lại ly kỳ như vậy.
Chắc chắn một phần là vì một trận đánh golf có thể cho ta đủ thứ cảm xúc và nó cũng để lộ ra nhiều nét của cá tính con người.
Tôi cũng thường nói rằng sau một trận đánh golf thì tôi có thể nói được la người ta sẽ phản ứng như thế nào trong kinh doanh hơn là sau hàng trăm giờ hội họp. Có thể là golf gần với con người hơn những trò chơi hay những tình huống khác. Hoặc có thể vì địa điểm chơi – cỏ xanh, đồi trải dài. Thật kỳ lạ sao một trò chơi đơn giản như vậy lại nói cho ta biết được nhiều điều đến thế.
CÚ ĐÁNH “CHO TÔI”
Đó là một cú đánh ngắn nhường cho người chơi golf bởi người cung phe hay đối thủ của mình. Quả là thú vị khi quan sát biết bao nhiêu động thái khác nhau của con người liên quan đến khía cạnh nhỏ này của môn chơi golf.
Một số người từ chối tất cả những cú đánh này, đòi đánh cho được vào lỗ, và ghi một cách chính xác kết quả.
Diễn dịch về mặt kinh doanh: khó mà ban phát ân huệ đối với những người như thế này.
Những người khác còn không chịu chờ, và cho đó là cú đánh “cho tôi” – dù rằng nó còn cách lỗ tới sáu bộ. Đây là những con người có cái tôi rất lớn, tưởng rằng họ có thể “điều khiển” trái banh vào lỗ dù có thế nào đi nữa, nếu họ dừng tay lại và suy nghĩ về nó (là điều họ không bao giờ làm).
Diễn dịch về mặt kinh doanh: Họ cũng không yêu cầu của anh ân huệ, họ tin là phải có.
Khá kỳ quái đối với tôi là những người “thử nửa vời” đánh chìm trái banh, như thể dùng một tay quét nó đí. Nếu banh và lỗ thì tốt; Nếu không vào, thì họ “thực ra chưa đánh”, và xem đó như một cú đánh “cho tôi”
Trong kinh doanh, những người mà như vậy rất khó mà nói chuyện. Họ có khả năng tự lừa dối mình, có xu hướng phóng đại, và cho bạn một giải thích tròn trịa về những gì khởi thuỷ họ đã nói.
Tôi đã chơi golf một số lần với người cầm đầu việc điều hành của một công ty lớn. khi nh ta chơi một độ kém, anh ta luôn nói: “Tôi được 79 điểm”. Dĩ nhiên, 79 điểm này bao gồm một số cú đánh “cho tôi” được nhường (sau khi người ta khoanh vòng quanh lỗ) và một vài lần nhớ lộn khi đếm các cú đánh. Điều thú vị là anh ta thực sự tin là anh ta đã được 79 điểm.
Loại người này làm tôi mất bình tĩnh trong việc làm ăn. Anh ta có một khả năng giải thích sự việc một cách sáng tạo, và cứ tin vào đó cho đén khi chúng trở thành kinh thánh.
“NHƯỢC ĐIỂM CỦA BẠN LÀ GÌ?”
Hầu hết mọi người chính xác một cách phải chăng về nhược điểm của mình. Nhưng có người thổi phồng nó, có thể còn gấp đôi nó lên. Đây là nhưng người muốn lợi dụng bạn, những người sẽ không thích gì độ chơi trừ phi họ lấy được tiền của bạn: đây có lẽ cũng là cách làm ăn của họ.
Có người lại nói cho bạn biết nhược điểm của họ ít hơn là sự thực. đây là những người muốn lừa gạt thế gian về khả năng thực sự của mình. Họ có xu hướng gạt bỏ những thành tích kém: “Tôi hôm nay không được may”. Đã bao nhiêu lần bạn nghe nói như thế trong việc làm ăn?
QUY LUẬT MÙA ĐÔNG
Quy luật mùa đông – để đổi địa thế của bạn trên sân golf – được đưa ra khi sân golf xấu. Thật là buồn cười khi thấy sân golf có thể rộng như thế nào đối với một số người, nhất là nếu có một cái cây trên sân chơi nằm giữa trái banh và vủng dất bao quanh lỗ. Ở đây không cần sành tâm lý lắm bạn cũng biết: những người này ăn gian!.
QUY LUẬT CHƠI GOLF
Quy luật riêng của sân chơi – hay luật chơi golf áp dụng như thế nào đối với sân bóng cụ thể đó – được trình bày rõ ràng: sau lưng bảng điểm. Điều làm tôi ngạc nhiên không hẳn ở những cách giải thích luật riêng của một số lần chơi golf, mà tất cả sự động não méo mó mà người ta phải trải qua khi giải thích. Tôi thích làm việc với người nói: “Thấy cái mốc trắng ngoài rìa đó không? Đánh và đó”, hơn là với người vẫn còn giải thích cho tôi cách mình hiểu dù đã đi qua 3 lỗ rồi.
QUAN SÁT NGƯỜI/ ĐẾN VỚI NGƯỜI:
KẾ HOẠC BẢY BƯỚC CỦA TÔI
KẾ HOẠC BẢY BƯỚC CỦA TÔI
Rõ ràng là bằng cách mở ta các giác quan của bạn thì không có 7 bước, 70 bước hay 700 bước gì cả để học cách đoán người. Y chính là : nếu đơn giản như thế thì ta đã có thể học được trong lớp. Tuy nhiên điều mà tôi có thể khẳng định là học đoán người bao gồm một số điều căn bản
BƯỚC MỘT: LẮNG NGHE MỘT CÁCH TÍCH CỰC.
Hãy lắng nghe không chỉ điều người ta nói mà còn nghe cách người ta nói. Người ta thường có khuynh hướng nói nhiều hơn người ta muốn. Bạn cứ lâu lâu dừng lại một tí – một khoảng yên lặng hơi khó chịu sẽ làm người ta nói nhiều hơn.
BƯỚC 2: QUAN SÁT MỘT CÁCH TÍCH CỰC
Bạn có bao giờ nói với mình khi xem một chương trình đối thoại hay tin phỏng vấn trên truyền hình: “Ồ, người này run quá” hoặc “à há, câu hỏi này làm anh ta lúng túng”?
Bạn không cần phải đọc sách về ngôn ngữ của cơ thể để có thể diễn dịch một số cử chỉ hay động tác nào đó, hay để “nghe” một lời phát biểu mà người ta có thể đang nói ra, đơn giản qua cách ăn mặc.
BƯỚC 3: NÓI ÍT HƠN
Bạn sẽ tự động biết được nhiều hơn, nghe nhiều hơn, thấy nhiều hơn – sai sót ít hơn. Mọi người đều có thể nói ít hơn và hầu như ai cũng nên nói ít hơn.
Hãy đặt câu hỏi và đừng tự trả lời những câu hỏi của mình.
BƯỚC 4: HÃY XEM LẠI NHỮNG ẤN TƯỢNG ĐẦU TIÊN
Tôi thường tin vào những ấn tượng ban đầu của mình, nhưng chỉ sau khi tôi đã xem xét chúng cẩn thận. Phải có một quá trình suy ngẫm và xem xét từ khi có những ấn tượng ban đầu đến lúc mình chấp nhận chúng như là một nguyên tắc để quan hệ.
Muhammed Ali đã có lần nói với tôi “Tôi còn nổi tiếng hơn Chúa Giêsu” (một câu mà có lẽ anh ta cóp của Beatles). Nghe câu đó tôi thật sốc, coi đó như một lời khoe khoang khoác lác và không thèm để ý đến nữa. Nhưng mấy tháng sau, vì một cớ gì đó tôi lại nghĩ đến nó và bắt đầu nhẩm tính hết tất cả các nước Hồi giáo, Ấn độ giáo và những nước không theo Kitô giáo, mà ở đó Ali hết sức nổi tiếng. Câu nói của Ali vẫn là một câu khoe khoang nhưng tôi đã nhận ra rằng có lẽ nó cũng đúng thật.
BƯỚC 5: ĐỂ THÌ GIỜ SỬ DỤNG NHỮNG GÌ BẠN ĐÃ BIẾT ĐƯỢC
Nếu sắp gặp ai hay sắp gọi điện thoại cho ai thì bạn hãy để ra 1 phút nghĩ về những gì bạn biết và phản ứng mà bạn muốn có cở người đó. Theo như những gì bạn biết về người đó, bạn sẽ nói gì hay làm gì để có được phản ứng mong muốn.
BƯỚC 6: PHẢI KÍN ĐÁO
Trong việc đoán người thì điều tốt hơn nữa là phải kín đáo. Nếu muốn sử dụng được những gì mình đã biết cho có hiệu quả thì không được nói cho người ta biết mình nghĩ người ta thiếu vững vàng như thế nào, hoặc chỉ cho họ biết những điều mà bạn cảm thấy họ sẽ làm sai. Nếu bạn kể cho họ những gì bạn biết, bạn sẽ bỏ mất cơ hội sử dụng những nhận xét của mình một cách hiệu quả. Bạn không buộc phải trả cho ai một nhận xét về chính mình để đổi lấy một nhận xét của mình về người đó. Hãy nhớ rằng bạn chỉ có thể sử dụng những gì bạn biết được về người khác nếu người đó biết về bạn ít hơn.
Cách bảo đảm nhất để cho người khác xâm phạm đến tỷ lệ phần an toàn của chính bạn là kể cho họ hết về những gì bạn đã đạt được. Hãy để người ta tìm hiểu về tính cách và thành tựu của bạn từ người khác.
BƯỚC 7 : PHẢI BIẾT ĐỨNG RA NGOÀI
Nếu bạn có thể bắt mình đứng ra ngoài cuộc làm ăn, nhất là khi nó trở nên gay gắt thì khả năng quan sát của bạn sẽ tự động tăng lên. Khi người kia bắt đầu nóng mặt thì anh ta sẽ sơ hở hơn bất cứ lúc nào. Nếu bạn cũng đáp lại bằng một câu nóng nảy không kém, thì bạn không những sẽ làm giảm khả năng quan sát, mà còn trở nên sơ hở nữa.
Có thể nói tôi là người luôn truyền bá tầm quan trọng của sự chủ động hơn là phản ứng trong kinh doanh. Chủ động thay vì phản ứng sẽ cho phép bạn thật sự sử dụng những gì bạn biết. Nó cho phép bạn biến nhận xét thành quyền điều khiển. Nếu vì không chịu lùi ra sớm và để lâm vào thế bị động thì có lẽ bạn đã quẳng đi lợi thế này của mình.
Nếu bạn không phản ứng thì bạn sẽ không bao giờ phản ứng quá đáng. Bạn sẽ là người điều khiển thay vì là người bị điều khiển.
2. TẠO ẤN TƯỢNG
Năm 1964, khi tôi đang đi trên một con dường ở Seattle với Bob Hope và Arnold Palmer thì một phụ nữ tiến đến gần Hope và nói “ông có nhớ tôi không? Chúng ta đã gặp nhau cách đây hai năm ở Cincinatti, Hope đã rất lịch sự nhưng rõ ràng là anh không hề biết người phụ nữ đó là ai, sau khi bà ta đi rồi, Hope quay sang nói với tôi và Arnold, “Các cậu có tưởng tượng được không? Mỗi năm mình gặp cả mười ngàn người và hai năm sau thì một người nào đó đến gặp mình và nghĩ rằng mình có thể nhớ tên bà ta”.
Bản thân tôi nhớ tên người rất kém, và tôi cho rằng mọi người khác cũng kém như tôi thôi. Cho nên dầu tôi đã gặp một người nhiều lần đi nữa, nếu tôi không chắc một trăm phần trăm là họ biết tên tôi – cả họ lẫn tên – thì tôi luôn luôn mở đầu bằng cách tự giới thiệu “tôi là Mark Mc Cormack”.
Đây là một điều nhỏ nhặt thôi. Nhưng toàn bộ vấn đề tạo ấn tượng là ở chỗ đó. Trong chuyện làm ăn hàng ngày thì hiếm khi có dịp để phô trương những hành động vĩ đại. Cũng giống như việc bạn có thể hiểu được rất nhiều về con người qua những điều nhỏ nhặt mà người ta nói và làm, thì chính những cái nhỏ nhặt mà bạn nói và làm lại thường tạo ra những ấn tượng lâu bền nhất.
Trong kinh doanh người ta nghĩ thế nào về bạn đều dựa trên những câu nói có ý thức và vô ý thức mà bạn nói về mình. Cách bạn ăn mặc, cách nói chuyện điện thoại, hiệu suất của bạn, cách bạn viết một lá thư, cách chào hỏi, tất cả đều ảnh hưởng đến ấn tượng mà bạn tạo ra nơi người khác – người ta đoán bạn như thế nào – làm cho người ta nhìn thấy bạn như bạn muốn được nhìn thấy.
Đây là một dạng vận động có nghệ thuật. Một trong những điều bực bội lớn ở đời là người ta không làm những gì bạn muốn người ta làm. Nhưng nếu bạn có thể điều khiển được những ấn tượng của người khác đối với bạn thì bạn cũng có thể khiến cho họ muốn làm điều mà bạn muốn họ làm. Bất cứ một vụ làm ăn mới nào đều có một sự đánh giá lẫn nhau giữa các bên. Mỗi bên đều ngấm ngầm tìm cách tạo ảnh hưởng với bên kia người nào có khả năng điều khiển ấn tượng của người khác hơn sẽ kết thúc thắng lợi nhất, chắc chắn là trước mắt và cũng có thể là cả về lâu dài nữa.
Một người bạn của tôi gọi thời điểm giao tiếp giữa người và người này là “sự phô trượng lực lượng trong kinh doanh”. Mặc dầu tôi có thể đồng ý với cách gọi này về mặt quan trọng và tác động của việc tạo ấn tượng, nó có thể không thể hiện được mặt tế nhị trong quá trình này.
Dĩ nhiên nếu người ta nghĩ rằng mình đang bị điều động và điều khiển thì họ sẽ không chịu để vậy. Các nhà quản lý hiệu quả nhất phải gây ấn tượng bằng những cách kín đáo. Đôi khi đó chỉ là hành động hay cử chỉ đơn giản mà nếu như không có thì cũng chẳng ai để ý, chính vì thế mà khi nó xảy ra người ta sẽ để ý.
Thường thì, nhất là trong khi thương thảo, cách người ta lựa lời để nói một điều gì sẽ thay đổi hẳn cuộc diện. Thậm chí tôi đã thấy việc này xuống đến mức độ thêm bớt chỉ một hai chữ, thí dụ nói “Tôi đồng ý” ngay cả khi bạn không đồng ý trước khi vô hiệu hoá nó với một chữ “nhưng mà…”
Có lần tôi ăn trưa với Ray Cave, chủ bút của tờ Time, và khi chúng tôi đến nhà hàng Ray chào người hầu bàn trưởng “Rất vui mừng gặp lại anh”
Anh hầu bàn trưởng tỏ ra hân hoan ngay và lập tức đưa chúng tôi đến tận bàn. Sau khi anh ta đi khỏi, tôi bảo Ray “hình như anh bảo tôi anh chưa bao giờ ăn ở đây”
“Thì chưa”, anh ta nói.
Một đồng nghiệp của Ray Cave, Patricia Ryan, chủ bút của tạp chí People, có lần kể, nếu chị đi dự mọt buổi ăn trưa để bàn công việc và chị tiên đoán rằng người ta sẽ coi thường mình thì chị sẽ gọi một ly Scotch pha nước. Chị hiếm khi uống rượu, nhưng chỉ cần gọi một ly Scotch thay vì Perrier chị tạo ngay được một ấn tượng sâu sắc, khác biệt một cách tự nhiên, tôi – đến – đây – không – phải – để - chơi.
Sự tế nhị của việc tạo ấn tượng tất nhiên là ở chỗ nó đòi hỏi mình phải biết mình – phải biết liên kết một cách có ý thức giữa ấn tượng mình tạo ra và ấn tượng mình muốn tạo ra. Thường thì những kẻ cho rằng họ tạo được ấn tượng tốt, phô trương điều đó hay tự phô trương mình quả thực cũng tạo được những ấn tượng mạnh đấy, nhưng hầu như toàn là những ấn tượng xấu.
Nhưng tệ hơn việc tự biết mình một cách sai lạc là không biết mình ra sao.Bạn đã bao giờ nhìn thấy một ông giám đốc, khi khám phá ra có trục trặc trong việc giữ chỗ máy bay, đã khởi sự la hét nạt nộ nhân viên bán vé? Đây là người duy nhất có quyền cho ông ta lên máy bay, và ông ta lại làm đủ cách cho người ta ghét.
Đây là hội chứng mình – là – kẻ - thù – tệ - hại – nhất – của – chính – mình. Ngay cả bạn có điều gì đáng nói đi nữa mà bạn nói với cái giọng hay cái cách không hấp dẫn, thì bảo đảm không ai nghe.
Hãy biết đến tất cả những cơ hội tế nhị xảy ra hằng ngày mà bạn có thể tạo ấn tượng tốt và tất cả những lúc không được tế nhị mà bạn có thể gây ra những ấn tượng xấu. Tạo một ấn tượng tốt cũng đơn giản như đối xử với người ta khác theo cách mà người ta muốn. Hoặc cũng khó như đối xử với họ cũng cách đó ngay khi họ van xin bạn đừng làm như vậy.
ấn tượng mà bạn tạo được còn cho phép bạn không phải hoàn hảo mấy. Nếu bạn biết lợi dụng tất cả những dịp nho nhỏ để tạo một ấn tượng chung là bạn có khả năng, làm việc có hiệu quả, chính chắn và cứng rắn một cách biết điều – đúng là týp người mà người ta muốn quan hệ làm ăn thì người ta sẽ bỏ qua những sơ sót đôi lúc bạn mắc phải. người ta sẽ tha thứ tất cả những động thái “bất thường” của bạn nếu ấn tượng chung và lâu dài của họ về bạn là thuận lợi.
Hãy nghĩ đến việc làm điều ngược hẳn với cái người ta chờ đợi. Thường thì nó rất có hiệu quả.
Nếu người ta chờ đợi một sự cứng rắn, thì một lời nói giản dị, khiêm tốn sẽ có tác dụng lạ lùng. Nếu người ta tiên đoán cuộc thương thảo sẽ gây go thì mình nhượng bộ ngay một điều gì đó không quan trọng lắm cũng là một cách tốt để bắt đầu. Người ta càng nghĩ tôi muốn cái gì nơi họ thì tôi càng buộc mình làm ra vẻ không muốn.
Gần đây chúng tôi rất muốn ký hợp đồng với một khách hàng có tính dè dặt, một nhân vật truyền hình nổi tiếng, cô ấy muốn ký hợp đồng và chờ đợi là chúng tôi sẽ đưa đề nghị. Trong hai buổi gặp và làm quen tôi kể cho cô biết đôi chút về tôi, về công ty và nói rất nhiều về sự nghiệp của cô, những cơ hội của cô và nếu tôi ở vào địa vị cô, tôi sẽ lợi dụng cơ hội này như thế nào.
Thậm chí tôi không hề đề cập đến vấn đề đại diện cho cô. Tất nhiên là cô bắt đầu thắc mắc sao chúng tôi không theo đuổi cô gay gắt hơn – và cô bắt đầu theo đuổi chúng tôi.
Nếu người ta tưởng tôi biết nhiều về một vấn đề thì tôi sẽ nói một điều gì đó trong một, hai phút đầu của buổi họp cho người ta thấy là tôi không phải vậy. Ít nhất cũng để người ta bớt e dè và thường thì nếu mình tỏ ra biết càng ít thì phe bên kia lại dễ cởi mở hơn.
Ngược lại nếu người ta tưởng tôi không biết gì hết, tôi sẽ làm như tình cờ thốt ra một vài lời vớ vẩn để cho người ta hiểu là tôi biết nhiều hơn họ tưởng.
Trong các vụ làm ăn quốc tế tôi đã nhìn thấy hàng rào ngôn ngữ - hay một hàng rào ngôn ngữ thấy được – được sử dụng như thế một cách hiệu quả. NO COMPRENDE – giả vờ nói tôi không hiểu – và hàng trăm kiểu tượng tự, là một công cụ rất có ích trong kinh doanh.
Người Mỹ, có lẽ làm một dân tộc kém ngoại ngữ so với hầu hết các nước (và họ thường tỏ ra áy náy và chống chế về điều này) đặc biệt dễ trở thành nạn nhân của hàng rào ngôn ngữ và các nhà quan lý nước ngoài thường lợi dụng điểm này. Một nhà kinh doanh thỉnh thoảng chêm vào một cách có nghệ thuật một hay hai câu thật hoàn hảo bằng chính tiếng mẹ đẻ của đối thủ sẽ thấy anh ta đã tạo được một lợi thế có ích vô cùng.
Văn hoá và phong tục cũng rất thú vị ngay ở các miền khác nhau của nước Mỹ. Thí dụ một người sinh ra và lớn lên ở New York, xuống làm ăn ở miền Nam dễ có mặc cảm về những gì anh ta cho là nhược điểm của mìh, và tôi đã nhìn thấy nhiều tay kinh doanh ở miền Nam châm chọc các anh chàng miền Bắc về nhược điểm này của họ. Mỗi khi có một sự tương phản rõ rệt về văn hoá – giữa thành phố và tỉnh lẻ, giữa công nghiệp giải trí và thương mại – thì có lẽ sẽ có người có lợi.
Tôi đã thấy có những người đối đầu với văn hoá và phong tục của chính họ. Chúng tôi có quan hệ với một nhà quảng cáo thể thao rất thành công ở Nhật tên là Atsushi Fujita, phương pháp của ông này đôi khi rất độc đáo. Cách đây mấy năm, khi ông Fujita đang được quyền đại diện cho truyền hình Nhật Bản về giải Rose Bowl thì một trong các hãng truyền hình Nhật lại đến thương lượng trực tiếp với uỷ ban Rose Bowl. Khi ông Fujita biết được điều này, ngay đêm đó ông lái xe đến gặp chủ tịch của hãng truyền hình đó và dẫn theo đứa con gái. Đứng trên ngưỡng cửa nhà ông này, và nắm chặt tay cô con gái trẻ trong tay mình, ông Fujita nói rằng nếu họ không rút lui thì ông ta, Fujita sẽ bị mất mặt ở Mỹ. Hai hôm sau ông Fujita lấy lại được quyền truyền hình giải Rose Bowl.
Thư từ - nội bộ cũng như thư gởi đi nơi khác – là một trong những cơ hội thường xảy ra nhất để bạn cho giới kinh doanh biết đến mình.
Tôi là một người rất kỹ về bất cứ những thư từ nào gửi đi dưới tên tôi. Tôi đòi hỏi thơ phải được đánh máy gọn ghẽ (vui mắt) và không được có lỗi trong đánh máy hay lỗi chính tả. Trong kinh doanh ít có việc bạn có thể buộc phải theo ý mình, nhưng đây là một.
Tôi rất bực khi nghe một cô thứ ký nói “Nó cũng gần đúng”. Thơ từ tạo một ấn tượng rất mạnh trong vô thức về cách bạn quản lý công việc, và tôi không muốn người ta cho rằng tôi quản lý “gần đúng” khi tôi có một dịp đơn giản và hiển nhiên như vậy để chứng tỏ ngược lại.
Tôi cố gắng dành thì giờ để tất cả thư từ của tôi đều có tính chất cá nhân trong đó – có thể là một câu hay một vài đoạn – để nói về một sở thích riêng nào đó của người nhận thơ, mà điều này chẳng liên quan hay liên quan ít thôi, đến chủ đề trong lá thơ.
Tôi có thể đề cập đến một vụ làm ăn mà tôi biết anh ta mới giành được, ghi nhận sự quan tâm của người đó với một đội thể thao địa phương (“Thế còn ông bà Brown ra sao?” hoặc “Anh có đi đánh golf hôm chủ nhật không?”; hoặc hỏi thăm về gia đình anh ta. Nó cũng có thể là bày tỏ sự ủng hộ - hy vọng rằng công việc của anh ta sẽ nhẹ bớt hoặc hy vọng rằng sau cùng rồi anh ta cũng được nghỉ hè như anh ta mong đợi.
Người ta sẽ đặc biệt có ấn tượng tốt nếu bạn cá nhân hoá một lá thư chào hàng đầu tiên. Chắc chắn nó sẽ làm người ta để ý vì thế nào họ cũng thắc mắc “Lam thế nào anh ta biết được điều đó?” và điều này sẽ chứng tỏ là bạn đã dành thì giờ chuẩn bị, nếu nó không nói lên điều gì khác.
Tôi còn có một danh sách dài những người tôi gởi thiệp và quà giáng sinh mà tôi gởi hàng năm. Mùa thu và mùa nghỉ hè là lúc chúng tôi bận rộn nhất; các ngành nghề khác cũng thế thôi, và do đó cũng dễ thôi nếu như tự nhủ chẳng có ai quan tâm và thậm chí có lẽ cũng chẳng để ý, để rồi dẹp chuyện gởi thiệp và quà. Biết bao nhiêu người đã làm như thế, và chính vì vậy mà tôi không làm.
Những lá thư mẫu phi tình một cách đáng giận thật là tệ hại. Tôi chưa từng nghe ai nói “Hôm nay tôi nhận được một lá thơ mẫu tuyệt vời!” cái duy nhất tệ hơn một lá thơ bắt đầu bằng “Dear Sir” là thơ mà tên bạn được đánh máy cẩn thận trong khoảng trống có sẵn (thường là đánh vần sai), với một chữ ký bằng mực giả! Có bao giờ bạn nhìn thấy một “chữ ký” in mà giống như thật đâu?
Với sự ra đời của máy chữ có bộ nhớ, tôi chẳng hiểu sao thơ mẫu vẫn còn, ấy thế mà chúng vẫn còn, đánh dấu sự chiến thắng của hình thức xấu trên nội dung có thể tốt.
Đánh dấu trên bì thơ “riêng và mật” mà không có lý do chính đáng thì bảo đảm bạn sẽ gây ấn tượng xấu ngay lập tức. Sự lừa dối không bao giờ tạo được một ấn tượng tốt đẹp ban đầu. Nếu bạn phải dùng đến chữ “riêng và mật” để làm cho ai đó phải đọc thơ bạn thì có lẽ bạn còn phạm nhiều sai lầm khác nữa.
Nếu sử dụng đúng lúc thì tốc độ cũng thu hút sự chú ý. Điện tín, telex được quan tâm hơn thơ thường. Chúng mang một ánh quan trọng do chúng được đưa ngay đến tay người nhận chứ không phải qua cô thư ký. Thơ khẩn cũng vậy, mặc dù loại này cũng đã thành quá thông thường thành thử nó cũng không còn mấy tác dụng.
Năm 1964, khi tôi đang đi trên một con dường ở Seattle với Bob Hope và Arnold Palmer thì một phụ nữ tiến đến gần Hope và nói “ông có nhớ tôi không? Chúng ta đã gặp nhau cách đây hai năm ở Cincinatti, Hope đã rất lịch sự nhưng rõ ràng là anh không hề biết người phụ nữ đó là ai, sau khi bà ta đi rồi, Hope quay sang nói với tôi và Arnold, “Các cậu có tưởng tượng được không? Mỗi năm mình gặp cả mười ngàn người và hai năm sau thì một người nào đó đến gặp mình và nghĩ rằng mình có thể nhớ tên bà ta”.
Bản thân tôi nhớ tên người rất kém, và tôi cho rằng mọi người khác cũng kém như tôi thôi. Cho nên dầu tôi đã gặp một người nhiều lần đi nữa, nếu tôi không chắc một trăm phần trăm là họ biết tên tôi – cả họ lẫn tên – thì tôi luôn luôn mở đầu bằng cách tự giới thiệu “tôi là Mark Mc Cormack”.
Đây là một điều nhỏ nhặt thôi. Nhưng toàn bộ vấn đề tạo ấn tượng là ở chỗ đó. Trong chuyện làm ăn hàng ngày thì hiếm khi có dịp để phô trương những hành động vĩ đại. Cũng giống như việc bạn có thể hiểu được rất nhiều về con người qua những điều nhỏ nhặt mà người ta nói và làm, thì chính những cái nhỏ nhặt mà bạn nói và làm lại thường tạo ra những ấn tượng lâu bền nhất.
Trong kinh doanh người ta nghĩ thế nào về bạn đều dựa trên những câu nói có ý thức và vô ý thức mà bạn nói về mình. Cách bạn ăn mặc, cách nói chuyện điện thoại, hiệu suất của bạn, cách bạn viết một lá thư, cách chào hỏi, tất cả đều ảnh hưởng đến ấn tượng mà bạn tạo ra nơi người khác – người ta đoán bạn như thế nào – làm cho người ta nhìn thấy bạn như bạn muốn được nhìn thấy.
Đây là một dạng vận động có nghệ thuật. Một trong những điều bực bội lớn ở đời là người ta không làm những gì bạn muốn người ta làm. Nhưng nếu bạn có thể điều khiển được những ấn tượng của người khác đối với bạn thì bạn cũng có thể khiến cho họ muốn làm điều mà bạn muốn họ làm. Bất cứ một vụ làm ăn mới nào đều có một sự đánh giá lẫn nhau giữa các bên. Mỗi bên đều ngấm ngầm tìm cách tạo ảnh hưởng với bên kia người nào có khả năng điều khiển ấn tượng của người khác hơn sẽ kết thúc thắng lợi nhất, chắc chắn là trước mắt và cũng có thể là cả về lâu dài nữa.
Một người bạn của tôi gọi thời điểm giao tiếp giữa người và người này là “sự phô trượng lực lượng trong kinh doanh”. Mặc dầu tôi có thể đồng ý với cách gọi này về mặt quan trọng và tác động của việc tạo ấn tượng, nó có thể không thể hiện được mặt tế nhị trong quá trình này.
Dĩ nhiên nếu người ta nghĩ rằng mình đang bị điều động và điều khiển thì họ sẽ không chịu để vậy. Các nhà quản lý hiệu quả nhất phải gây ấn tượng bằng những cách kín đáo. Đôi khi đó chỉ là hành động hay cử chỉ đơn giản mà nếu như không có thì cũng chẳng ai để ý, chính vì thế mà khi nó xảy ra người ta sẽ để ý.
Thường thì, nhất là trong khi thương thảo, cách người ta lựa lời để nói một điều gì sẽ thay đổi hẳn cuộc diện. Thậm chí tôi đã thấy việc này xuống đến mức độ thêm bớt chỉ một hai chữ, thí dụ nói “Tôi đồng ý” ngay cả khi bạn không đồng ý trước khi vô hiệu hoá nó với một chữ “nhưng mà…”
Có lần tôi ăn trưa với Ray Cave, chủ bút của tờ Time, và khi chúng tôi đến nhà hàng Ray chào người hầu bàn trưởng “Rất vui mừng gặp lại anh”
Anh hầu bàn trưởng tỏ ra hân hoan ngay và lập tức đưa chúng tôi đến tận bàn. Sau khi anh ta đi khỏi, tôi bảo Ray “hình như anh bảo tôi anh chưa bao giờ ăn ở đây”
“Thì chưa”, anh ta nói.
Một đồng nghiệp của Ray Cave, Patricia Ryan, chủ bút của tạp chí People, có lần kể, nếu chị đi dự mọt buổi ăn trưa để bàn công việc và chị tiên đoán rằng người ta sẽ coi thường mình thì chị sẽ gọi một ly Scotch pha nước. Chị hiếm khi uống rượu, nhưng chỉ cần gọi một ly Scotch thay vì Perrier chị tạo ngay được một ấn tượng sâu sắc, khác biệt một cách tự nhiên, tôi – đến – đây – không – phải – để - chơi.
Sự tế nhị của việc tạo ấn tượng tất nhiên là ở chỗ nó đòi hỏi mình phải biết mình – phải biết liên kết một cách có ý thức giữa ấn tượng mình tạo ra và ấn tượng mình muốn tạo ra. Thường thì những kẻ cho rằng họ tạo được ấn tượng tốt, phô trương điều đó hay tự phô trương mình quả thực cũng tạo được những ấn tượng mạnh đấy, nhưng hầu như toàn là những ấn tượng xấu.
Nhưng tệ hơn việc tự biết mình một cách sai lạc là không biết mình ra sao.Bạn đã bao giờ nhìn thấy một ông giám đốc, khi khám phá ra có trục trặc trong việc giữ chỗ máy bay, đã khởi sự la hét nạt nộ nhân viên bán vé? Đây là người duy nhất có quyền cho ông ta lên máy bay, và ông ta lại làm đủ cách cho người ta ghét.
Đây là hội chứng mình – là – kẻ - thù – tệ - hại – nhất – của – chính – mình. Ngay cả bạn có điều gì đáng nói đi nữa mà bạn nói với cái giọng hay cái cách không hấp dẫn, thì bảo đảm không ai nghe.
Hãy biết đến tất cả những cơ hội tế nhị xảy ra hằng ngày mà bạn có thể tạo ấn tượng tốt và tất cả những lúc không được tế nhị mà bạn có thể gây ra những ấn tượng xấu. Tạo một ấn tượng tốt cũng đơn giản như đối xử với người ta khác theo cách mà người ta muốn. Hoặc cũng khó như đối xử với họ cũng cách đó ngay khi họ van xin bạn đừng làm như vậy.
ấn tượng mà bạn tạo được còn cho phép bạn không phải hoàn hảo mấy. Nếu bạn biết lợi dụng tất cả những dịp nho nhỏ để tạo một ấn tượng chung là bạn có khả năng, làm việc có hiệu quả, chính chắn và cứng rắn một cách biết điều – đúng là týp người mà người ta muốn quan hệ làm ăn thì người ta sẽ bỏ qua những sơ sót đôi lúc bạn mắc phải. người ta sẽ tha thứ tất cả những động thái “bất thường” của bạn nếu ấn tượng chung và lâu dài của họ về bạn là thuận lợi.
ĐẤU LẠI VỚI NHỮNG ĐỊNH KIẾN
Hãy nghĩ đến việc làm điều ngược hẳn với cái người ta chờ đợi. Thường thì nó rất có hiệu quả.
Nếu người ta chờ đợi một sự cứng rắn, thì một lời nói giản dị, khiêm tốn sẽ có tác dụng lạ lùng. Nếu người ta tiên đoán cuộc thương thảo sẽ gây go thì mình nhượng bộ ngay một điều gì đó không quan trọng lắm cũng là một cách tốt để bắt đầu. Người ta càng nghĩ tôi muốn cái gì nơi họ thì tôi càng buộc mình làm ra vẻ không muốn.
Gần đây chúng tôi rất muốn ký hợp đồng với một khách hàng có tính dè dặt, một nhân vật truyền hình nổi tiếng, cô ấy muốn ký hợp đồng và chờ đợi là chúng tôi sẽ đưa đề nghị. Trong hai buổi gặp và làm quen tôi kể cho cô biết đôi chút về tôi, về công ty và nói rất nhiều về sự nghiệp của cô, những cơ hội của cô và nếu tôi ở vào địa vị cô, tôi sẽ lợi dụng cơ hội này như thế nào.
Thậm chí tôi không hề đề cập đến vấn đề đại diện cho cô. Tất nhiên là cô bắt đầu thắc mắc sao chúng tôi không theo đuổi cô gay gắt hơn – và cô bắt đầu theo đuổi chúng tôi.
Nếu người ta tưởng tôi biết nhiều về một vấn đề thì tôi sẽ nói một điều gì đó trong một, hai phút đầu của buổi họp cho người ta thấy là tôi không phải vậy. Ít nhất cũng để người ta bớt e dè và thường thì nếu mình tỏ ra biết càng ít thì phe bên kia lại dễ cởi mở hơn.
Ngược lại nếu người ta tưởng tôi không biết gì hết, tôi sẽ làm như tình cờ thốt ra một vài lời vớ vẩn để cho người ta hiểu là tôi biết nhiều hơn họ tưởng.
Trong các vụ làm ăn quốc tế tôi đã nhìn thấy hàng rào ngôn ngữ - hay một hàng rào ngôn ngữ thấy được – được sử dụng như thế một cách hiệu quả. NO COMPRENDE – giả vờ nói tôi không hiểu – và hàng trăm kiểu tượng tự, là một công cụ rất có ích trong kinh doanh.
Người Mỹ, có lẽ làm một dân tộc kém ngoại ngữ so với hầu hết các nước (và họ thường tỏ ra áy náy và chống chế về điều này) đặc biệt dễ trở thành nạn nhân của hàng rào ngôn ngữ và các nhà quan lý nước ngoài thường lợi dụng điểm này. Một nhà kinh doanh thỉnh thoảng chêm vào một cách có nghệ thuật một hay hai câu thật hoàn hảo bằng chính tiếng mẹ đẻ của đối thủ sẽ thấy anh ta đã tạo được một lợi thế có ích vô cùng.
Văn hoá và phong tục cũng rất thú vị ngay ở các miền khác nhau của nước Mỹ. Thí dụ một người sinh ra và lớn lên ở New York, xuống làm ăn ở miền Nam dễ có mặc cảm về những gì anh ta cho là nhược điểm của mìh, và tôi đã nhìn thấy nhiều tay kinh doanh ở miền Nam châm chọc các anh chàng miền Bắc về nhược điểm này của họ. Mỗi khi có một sự tương phản rõ rệt về văn hoá – giữa thành phố và tỉnh lẻ, giữa công nghiệp giải trí và thương mại – thì có lẽ sẽ có người có lợi.
Tôi đã thấy có những người đối đầu với văn hoá và phong tục của chính họ. Chúng tôi có quan hệ với một nhà quảng cáo thể thao rất thành công ở Nhật tên là Atsushi Fujita, phương pháp của ông này đôi khi rất độc đáo. Cách đây mấy năm, khi ông Fujita đang được quyền đại diện cho truyền hình Nhật Bản về giải Rose Bowl thì một trong các hãng truyền hình Nhật lại đến thương lượng trực tiếp với uỷ ban Rose Bowl. Khi ông Fujita biết được điều này, ngay đêm đó ông lái xe đến gặp chủ tịch của hãng truyền hình đó và dẫn theo đứa con gái. Đứng trên ngưỡng cửa nhà ông này, và nắm chặt tay cô con gái trẻ trong tay mình, ông Fujita nói rằng nếu họ không rút lui thì ông ta, Fujita sẽ bị mất mặt ở Mỹ. Hai hôm sau ông Fujita lấy lại được quyền truyền hình giải Rose Bowl.
THƯ TÍN LÀ PHÁI VIÊN
Thư từ - nội bộ cũng như thư gởi đi nơi khác – là một trong những cơ hội thường xảy ra nhất để bạn cho giới kinh doanh biết đến mình.
Tôi là một người rất kỹ về bất cứ những thư từ nào gửi đi dưới tên tôi. Tôi đòi hỏi thơ phải được đánh máy gọn ghẽ (vui mắt) và không được có lỗi trong đánh máy hay lỗi chính tả. Trong kinh doanh ít có việc bạn có thể buộc phải theo ý mình, nhưng đây là một.
Tôi rất bực khi nghe một cô thứ ký nói “Nó cũng gần đúng”. Thơ từ tạo một ấn tượng rất mạnh trong vô thức về cách bạn quản lý công việc, và tôi không muốn người ta cho rằng tôi quản lý “gần đúng” khi tôi có một dịp đơn giản và hiển nhiên như vậy để chứng tỏ ngược lại.
Tôi cố gắng dành thì giờ để tất cả thư từ của tôi đều có tính chất cá nhân trong đó – có thể là một câu hay một vài đoạn – để nói về một sở thích riêng nào đó của người nhận thơ, mà điều này chẳng liên quan hay liên quan ít thôi, đến chủ đề trong lá thơ.
Tôi có thể đề cập đến một vụ làm ăn mà tôi biết anh ta mới giành được, ghi nhận sự quan tâm của người đó với một đội thể thao địa phương (“Thế còn ông bà Brown ra sao?” hoặc “Anh có đi đánh golf hôm chủ nhật không?”; hoặc hỏi thăm về gia đình anh ta. Nó cũng có thể là bày tỏ sự ủng hộ - hy vọng rằng công việc của anh ta sẽ nhẹ bớt hoặc hy vọng rằng sau cùng rồi anh ta cũng được nghỉ hè như anh ta mong đợi.
Người ta sẽ đặc biệt có ấn tượng tốt nếu bạn cá nhân hoá một lá thư chào hàng đầu tiên. Chắc chắn nó sẽ làm người ta để ý vì thế nào họ cũng thắc mắc “Lam thế nào anh ta biết được điều đó?” và điều này sẽ chứng tỏ là bạn đã dành thì giờ chuẩn bị, nếu nó không nói lên điều gì khác.
Tôi còn có một danh sách dài những người tôi gởi thiệp và quà giáng sinh mà tôi gởi hàng năm. Mùa thu và mùa nghỉ hè là lúc chúng tôi bận rộn nhất; các ngành nghề khác cũng thế thôi, và do đó cũng dễ thôi nếu như tự nhủ chẳng có ai quan tâm và thậm chí có lẽ cũng chẳng để ý, để rồi dẹp chuyện gởi thiệp và quà. Biết bao nhiêu người đã làm như thế, và chính vì vậy mà tôi không làm.
Những lá thư mẫu phi tình một cách đáng giận thật là tệ hại. Tôi chưa từng nghe ai nói “Hôm nay tôi nhận được một lá thơ mẫu tuyệt vời!” cái duy nhất tệ hơn một lá thơ bắt đầu bằng “Dear Sir” là thơ mà tên bạn được đánh máy cẩn thận trong khoảng trống có sẵn (thường là đánh vần sai), với một chữ ký bằng mực giả! Có bao giờ bạn nhìn thấy một “chữ ký” in mà giống như thật đâu?
Với sự ra đời của máy chữ có bộ nhớ, tôi chẳng hiểu sao thơ mẫu vẫn còn, ấy thế mà chúng vẫn còn, đánh dấu sự chiến thắng của hình thức xấu trên nội dung có thể tốt.
Đánh dấu trên bì thơ “riêng và mật” mà không có lý do chính đáng thì bảo đảm bạn sẽ gây ấn tượng xấu ngay lập tức. Sự lừa dối không bao giờ tạo được một ấn tượng tốt đẹp ban đầu. Nếu bạn phải dùng đến chữ “riêng và mật” để làm cho ai đó phải đọc thơ bạn thì có lẽ bạn còn phạm nhiều sai lầm khác nữa.
Nếu sử dụng đúng lúc thì tốc độ cũng thu hút sự chú ý. Điện tín, telex được quan tâm hơn thơ thường. Chúng mang một ánh quan trọng do chúng được đưa ngay đến tay người nhận chứ không phải qua cô thư ký. Thơ khẩn cũng vậy, mặc dù loại này cũng đã thành quá thông thường thành thử nó cũng không còn mấy tác dụng.
NGƯỜI TA BIẾT BẠN
QUA NHỮNG NGƯỜI LÀM VIỆC VỚI BẠN
QUA NHỮNG NGƯỜI LÀM VIỆC VỚI BẠN
Như chúng ta thấy, cô thư ký là gạch nối chính thức của bạn với thế giới bên ngoài, và qua cách cô ấy đối xử với mọi người mà người ta đánh giá bạn. Nếu cô ta cộc lốc, người ta cũng nghĩ bạn là ngời cộc lốc. Nếu cô ấy tiết lộ bí mật người ta sẽ cho là bạn tiết lộ bí mật. Nếu cô ta mượn tên bạn mà đi nói này nói nọ th2i chính bạn sẽ bị xem như một người lắm điều. Nếu cô ta có tính mau mắn nhưng thích áp đặt thì người ta cũng nghĩ bạn là người mau mắn và thích áp đặt.
Cô thư ký của một ông giám đốc truyền hình hàng đầu ở nước Anh cứ mãi gây khó khăn không cho tôi gặp ông chủ cô ta. Đã biết bao lần tôi tìm cách hẹn gặp ông ta bất cứ ục nào trong hai tuần sắp tới, thế mà cô ta cứ bảo với thư ký của tôi là ông ấy “bận lắm”. Vậy mà đúng như tôi nghĩ, khi tôi gặp được trực tiếp ông ta, thì việc hẹn gặp cũng dễ dàng thôi.
Tất nhiên thư ký cũng có vai trò bảo vệ nào đó. Làm bức bình phong giữa bạn và những người khác, họ giúp bạn có thể chủ động tốt và không tốt để thực hiện điều này. Thường thì nó cũng đơn giản như việc bạn nói “Xin lỗi ai gọi đó ạ!” hay là “Ai đó!”.
Thư ký thường cư xử như thầy đội dạy lính tập và tôi đã thấy có những ông lấy làm thú vị về tác phong cộc lốc của cô thư ký của mình và thậm chí còn khuyến khích nữa. Tôi nghĩ có lẽ những người đócho rằng cộc lốc như vậy làm cho họ ra vẻ quan trọng hơn nhiều.
Tất nhiên điều này áp dụng cho tất cả nhân viên cấp dưới. Nếu họ làm việc trực tiếp với bạn, chắc chắn người ta sẽ phán đoán bạn, ít nhất là một mức độ nào đó, qua cách cư xử của những người này, cho nên nến bạn thấy họ có những khuyết điểm gì, vì quyền lợi của chính mình, bạn nên nói cho họ biết.
TRANG PHỤC NGHIÊM CHỈNH
Công ty phim ảnh MCA/Universal có tiếng nghiêm khắc về nguyên tắc ăn mặc – comple màu sậm và sơmi trắng (đôi khi các giám đốc công ty được người ta chào “Mấy con chim cánh cụt đã đến rồi”)
Điều thú vị là Lew Wasseman, giám đốc điều hành của công ty không phải là người thích sang trọng – ngược lại là đằng khác. Nhưng ông đang quản lý một công ty đang phát triển nhanh thuộc một nền công nghiệp sinh động. Và ông biết rằng dân “Hollywood” luôn luôn được người ta coi là những ta anh chị miệng ngậm xì gà hay phóng đại và làm ăn bê bối. Do đó cách ăn mặc của MCA tạo ấn tượng ở hai mặt: một mặt nó tạo ra một hình ảnh tốt về sự ổn định – đồng thời đánh ta hình ảnh xấu.
Cách bạn ăn mặc tạo ngay một ấn tượng mạnh mẽ về con người cảu bạn. Nói chung thì ăn mặc một cách bảo thủ có lý hơn. Nếu bạn nhìn nhận rằng cứ nhìn cách ăn mặc là mình có thể rất nhiều về một người thì cũng đúng thôi khi cho rằng người khác cũng như vậy đối với mình. Rõ ràng là khi đi làm bạn ăn mặc bảo thủ bao nhiêu thì người ta càng khó biết bạn bấy nhiêu. Những người mà đến buổi họp mang dép, áo sơ mi hở ngực, để lộ dây chuyền vàng, có thể làm người khác nghĩ xấu về con người của họ. Cách đây mấy năm chúng tôi có mướn một nhân viên điều hành, ngày đầu đi làm anh này mặc quần xám tro rất đẹp, sơ mi lụa không thắt cà vạt và veston xanh đậm.Tôi đã nhờ trưởng phòng của anh ta giải thích cho anh ta biết rằng đi làm mà ăn mặc như vậy là không hợp.
Nhiều khách hàng của chúng tôi ở trong độ tuổi từ hai đến ba mươi và nhiều người trong số đó, nhất là các vận động viên tennis, đến dự buổi họp ăn mặc rất thoải mái. Nhưng nhiều người trong số những thanh niên hai mươi tuổi này đã là triệu phú và chúng tôi quản lý tiền của họ: chúng tôi thu tiền, quản lý và đầu tư nó. Họ muốn các giám đốc của công ty chúng tôi ra vẻ các nhà tài chính ngân hàng hơn và vận động viên tennis, dầu cho vận động viên ăn mặc đẹp.
Coco Chanel có lần nói rằng nếu có một phụ nữ ăn mặc xấu thì bạn sẽ để ý đến y phục của cô ta, còn nếu cô ta ăn mặc đẹp thì bạn để ý đến chính cô ấy.
- Tôi nghĩ bà cũng có thể có một lời khuyên tương tự cho các nhà quản lý của các công ty – nam cũng như nữ. Nguyên tắc chung là cần phải làm sao để y phục mặc đi làm không nói lên được điều gì về bạn – có lẽ chỉ trừ một điều là quần áo đó vừa vặn.
TÍNH TOÁN TỪNG GIÂY
Mỗi khi tôi có một quan hệ kinh doanh mới, tôi tạo ra những tình huống để tôi có thể tỏ ra hết sức chính xác. Tôi sắp xếp để hẹn gọi điện thoại lúc 10 giờ tôi sẽ gọi. Tôi hứa là sẽ có lá thư cho người nào đó trên bàn của họ vào sáng thứ hai tới, và đến sáng thứ hai là có lá thư. Tôi sẽ có mặt tại buổi hẹn đúng lúc như tôi đã nói.
Cứ làm như thế trong vài lần đầu ban quan hệ với khách làm ăn mới và họ sẽ cho rằng bạn luôn hành xử như thế trong công việc. Hơn thế nữa, họ cũng sẽ làm theo. Bạn sẽ thấy rằng rồi bạn cũng nhận được những phản hồi đúng giờ như họ đã quen như vậy với bạn.
KHÔNG ĐƯỢC ĂN CẮP THỜI GIAN
Lời than phiền thường nghe nhất của các ông giám đốc là thiếu giờ, một ngày không đủ giờ để làm hết việc. Thế mà cũng chính các vị đó lại chẳng để ý gì đến thì giờ khi nó là thì giờ của người khác.
Cách nhanh nhất để tạo một ấn tượng xấu muôn đời là lãng phí thì giờ của người khác. Sử dụng nó một cách phung phí hay làm mất nhiều thì giờ hơn là cần thiết.
Nếu bạn chẳng có gì để nói thì đừng tổ chức họp chỉ để gặp cho biết. Một người thực sự đáng cho bạn làm quen sẽ đáp lại câu nói “tôi chỉ muốn gặp ông cho biết” của bạn bằng cách là sẽ chẳng để cho bạn gặp họ được nữa.
Đừng làm người ta mất thì giờ ở văn phòng của bạn. Thật chán hết sức khi phải ngồi chờ trong văn phòng của người nào đó khi ông ta mãi nói chuyện điện thoại. Lại còn chán hơn khi phải chịu đựng những cú điện thoại hỏi chuyện vớ vẩn mà đáng lẽ ông ta có thể dễ dàng trả lời là “Tôi đang bận họp, chốc nữa tôi gọi lại nhé?”. Nếu bạn buộc lòng phải trả lời điện thoại khi bạn đang tiếp người nào đó ở văn phòng, thì hãy xin lỗi khách rồi trả lời thật nhanh cho xong.
Có ba trường hợp ngoại lệ: một là khi bạn đang huấn luyện cho một nhân viên cấp dước là bạn muốn người đó nghe kỹ thuật nói chuyện điện thoại và được nghe trực tiếp những dữ kiện liên quan đến một tình huống nào đó; hai là khi bạn quyết định rằng cú điện thoạicó liên quan đến buổi họp lúc đó; và ba là người gọi điện thoại có thể tạo một ấn tượng tốt đối với người bạn đang tiếp.
Vào những năm đầu 70, Phó tổng thống Spiro Agnew, người mà tôi đã gặp một hai lần, đã tìm cách gặp tôi để nhờ tôi làm đại diện cho ông ta vấn đề bản quyền tác giả của một chuyện ngắn về golf do ông ta viết, tên gọi “Tôi có thể chơi hay hơn thế này những chưa bao giờ làm được điều này!”.
Tôi đã cố gắng gọi cho ông ta từ khách sạn ở Chicago, nhưng ông không có nhà và văn phòng của ông hỏi xem ó thể liên lạc với tôi ở đâu. Tôi nói hoặc tôi ở khách sạn hoặc ở văn phòng của A.C. Spectorski, lúc đó là chủ bút của tờ Playboy.
Trong khi tôi đang gặp Spectorski ở văn phòng của ông ta thì cô thư ký gọi vào và nói “Phó tổng thống của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ đang ở đầu dây để nói chuyện với ông Mc Cormack”. Mặc dầu cú điện thoại không liên quan gì đến công việc đang bàn, nhưng buổi làm việc của chúng tôi từ lúc đó có một vẻ quan trọng hẳn lên.
TRÊN SÂN NHÀ
Có những lúc mà một trong những kỷ thuật bán hàng hay nhất trên đời chỉ đơn giản là “trình diện” – nhảy lên máy bay và đi đến bất cứ nơi nào để gặp một người nào đó ở văn phòng anh ta, vào lúc nào tiện cho anh ta. Đôi khi ta buộc phải làm như vậy vì nghi thức, đôi khi vì hoàn cảnh.
Nhưng nói chung họp ngay tại văn phòng bạn thì lợi hơn nhiều. Điều này không hẳn vì cái “văn phòng bề thế” của bạn mà hoàn toàn vì mình có lợi thế hơn trong địa phận của mình. Ngay cả khi văn phòng của bạn chỉ là một phòng nhỏ xíu đi nữa thì hay nhất vẫn là chơi trên sân nhà.
Trước hết đó là sàn diễn của bạn. Bạn có thể chế ngự một buổi họp ở cơ quancủa mình, nhưng họp ở bất cứ nơi nào khác thì không làm được.
Thứ đến, vì là đất nhà của bạn, nên khi phía bên kia đến hợp thì họ sẽ có một cảm giác “lấn sân”, và như thế sẽ có căng thẳng dầu khéo che đậy. Chỉ cần tỏ ra lịch sự và làm cho khách thấy thoải mái là bạn có thể phá bỏ sự căng thẳng đó và làm cho người ta ít nhiều thấy tin cậy ngay cả trước khi bắt đầu họp.
Ở văn phòng thì điều màu mè duy nhất mà tôi cho phép chính mình là để đèn rất mờ. Còn thì, đối với tôi một văn phòng “có uy thế” là một văn phòng hoặc rất lớn hoặc gọn gàng, sạch sẽ và hiệu quả, một nơi mà người ta có thể nói là làm được việc.
NGHĨ NHƯ MÌNH NÓI
Dow Finsterwald, một cựu vô địch của Hiệp hội golf nhà nghề, hiện là tổ trưởng của các vận động chuyên nghiệp ở Broadmoor, Colorado Springs, có lần nhờ tôi một việc. Anh có thấy một bản in của bức tranh Leroy Neiman vẽ anh đang chơi với Arnold Palmer và anh nhờ chúng tôi kiếm dùm một bản có chữ ký của Neiman để treo ở câu lạc bộ. Tôi gọi một viên chức quản lý của tôi vào, anh này có quan hệ thường xuyên với Neiman. Anh ta bảo được thôi và đã trả lời với Dow như vậy.
Một tháng sau tôi gọi lại cho viên chức quản lý này – lúc đó tôi đang ở Nhật và bắt đầu liên hồi với anh ta về việc hồi mới đi làm tôi đã có lần hứa làm một việc gì cho ai đó rồi lại không làm và cho đến bây giờ điều đó cứ ám ảnh tôi mãi. Càng nói tôi càng thấy rõ là anh ta chẳng hiểu tôi muốn nói về chuyện gì. Nhưng đến lúc tôi sắp kết thúc th2i anh ta mới la lên: “Thôi chết rồi, anh nói đến chuyện bức tranh Neiman hả!”. Sau đó một tuần thì chúng tôi đã gởi bức tranh đi.
Trong kinh doanh chúng tôi vẫn hứa luôn mà gần như chẳng bao giờ giữ lời, và gây ấn tượng rất xấu một cách không cần thiết. Nếu bạn đã nói là sẽ làm một việc gì đó thì nhớ làm. Nếu không làm được vì cho rằng hại nhiều hơn lợi, hoặc không muốn làm thì đừng nói là bạn sẽ làm. Hãy bịa ra một cái gì đó để xin lỗi nhưng đừng nói dù là câu “để tôi cố xem”. Tối thiểu thì bạn cũng làm cho phía bên kia có ấn tượng là bạn đã cố và thất bại.
Nếu bạn nói rằng ngày mai bạn sẽ gọi lại và rồi không gọi thì cũng đủ để ảnh hưởng đến toàn bộ mối quan hệ giữa hai bên. Trong kinh doanh không có luật lệ nào bảo bạn phải gọi lại cho người ta cho nên đừng nói là sẽ gọi lại. Cũng thật là dại dột nếu bạn nhân danh công ty mà tuyên bố một điều gì, nếu bạn nghĩ là một công ty có thể, dù khả năng này rất thấp, sẽ không ủng hộ bạn.
Cách đây mấy năm, có những người ở công ty dụng cụ thể thao Wilson bảo đảm Arnold Palmer là nếu bất cứ lúc nào anh muốn thôi hợp đồng với Wilson thì cứ nói. Nhiều năm sau khi quan hệ giữa Arnold và Wilson bắt đầu xấu đi, tôi quyết định thử xem những lời hứa này có đúng không. Tôi và Arnold đang ăn trưa với Bill Holmes, giám đốc công ty Wilson và tôi hỏi Holmes “Nếu Arnold muốn chấm dứt hợp đồng với Wilson thì có được hay không?”. Holmes bối rối trả lời “Câu trả lời là không”.
Sự kiện này dạy cho tôi và Arnold rất nhiều. Chúng tôi tưởng rằng vì một người làm cho một công ty nào đó thì người đó nói cái gì là với danh nghĩa công ty. Sự thất vọng của Arnold đối với công ty Wilson sau cùng đã dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng với Wilson.
Nếu bạn hứa với ai là một tuần lễ nữa sẽ gởi cho họ một cái gì mà một tháng sau nói mới tới thì còn tệ hơn là đừng hứa ngay từ đầu.
Trương Văn Hòe sưu tầm
